人力資源管理需要“大手術”

2015-12-04 人才策略 19 0

人力資源管理創新能為企業轉型做什么？

在企業轉型戰略高度同質化的背景下，人力資源管理的創新將成為區分企業優劣的關鍵因素。

新常態，意味著中國經濟已進入一個與過去30多年高速增長期不同的新階段。新常態主要特點在于：1、速度——從高速增長轉為中高速增長；2、結構——經濟結構不斷優化升級；3、動力——從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。然而，要真正實現這三個轉變，使企業的業務增長方式脫胎換骨，還面臨著許多重大的挑戰，而人力資源管理的創新與轉型是其中最為關鍵的一個環節。

人力資源管理的創新與轉型，從根本上對應并決定著企業增長的速度、結構調整背后的能力結構、以及創新的源動力。當所有的行業及企業都開始追逐新常態下的企業轉型與升級時，我們不得不面對一個新的事實：企業轉型戰略的高度同質化。在這種情境下，區分企業優劣的不再是戰略選擇上的出其不意，而是誰能率先將新的商業模式或戰略思路實實在在地做出來。而大部分企業在轉型上都沒有經歷過實戰，沒有形成可以借鑒的成功經驗，甚至整個行業都缺乏人力資源管理轉型的整體意識和機制。

首先是內部的快速成才能力嚴重缺失，核心人才隊伍的培養通道不健全，人才成批次、成建制地跨通道或跨領域的轉換式培養辦法缺失，因此在速度上無法與業務轉型速度的要求相匹配；其次是企業的既有能力的遷延性弱，對新業務模式、新戰略思路缺少足夠的支持，新核心能力也普遍缺失，以致組織能力存在結構性缺陷；再次是過去得益于市場機遇的高速發展，企業取得了成就與輝煌，但同時許多關鍵員工的激情與能量也隨之下降，創新動力嚴重缺乏。

人力資源管理探索的新趨勢

為了突破這一困境，近年來不少企業已經在人力資源管理方面開始了積極的探索與嘗試，其中有些趨勢已逐漸明朗化，值得更多的企業去實踐、推廣。總結來看，這些新做法、新趨勢集中在如下幾個方面。

一、從外部獲取到內部培養

越來越多的企業放棄了過往的跟隨戰略，走上了調整商業模式、打造新型組織的創新發展階段。它們中有相當一部分制定了內部人才的長效發展或提升計劃。這些計劃最大的特點是：企業從一開始就明確了未來組織能力的突破點，并以此為抓手精心構思與推進人才內部計劃的內容與實施過程，避免形成人才培養與業務發展之間“兩張皮”或“空轉”現象。如萬科明確其從住宅開發商向城市配套服務提供商的轉型過程中，推出了“珠峰計劃”以及“馬拉松計劃”，希望用一年半左右的時間分批次地將其最重要的一批核心人員“脫胎換骨”。

二、從追求組織規模到擁抱創意小微

新常態前的工業化時代的特征在于組織對市場的控制力。為此，人力資源的管理往往發力于如何提升組織的運營效率。這也是為什么大部分企業在管理上越來越集中、越來越集權的原因。然而，即使在以放權為標志的企業中，也會逐漸出現事業部、分子公司這樣的二、三級單位走向資源投入不斷膨脹的局面。兩者帶來的結果是相似的：組織的活力與創新能力變得越來越弱。因此，一些極具魄力的企業率先對自己做起了“大手術”，采取了一些看起來反主流的“激進做法”，而這些做法正贏得越來越多的效仿者。海爾的張瑞敏有一句名言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。他提出了要把海爾打造成為移動互聯網企業，其主要舉措是將海爾轉型成為一個平臺化的組織，進而把內部的各級組織改造成為三類小微化組織—“職能小微、轉型小微、創新小微”。這一激烈變革舉措的深層考慮是“激發人性”，反映了人力資源管理理念的巨大跨越：從過去圍繞崗位與薪酬，一下子躍升到了“直擊人性”的層面，讓每一個人有了開啟自己事業的機會，極大釋放了員工激情與潛力。阿里巴巴旗下的螞蟻金服、基金公司的迷你事業部都是這一思路的翻版。這種將組織“化整為零”、“內部賽馬”的做法，已經有了足夠的證據表明，是組織培養新的核心能力的快速而有效的方法。

三、從死守內部資源到活用外部資源

一方面，企業的成長對能力需求總是層出不窮；另一方面，企業中的人力資源作為內部人往往會陷入思維定式，對市場及客戶需求的理解總是存在把握不到位的時候。過去，客戶、合作方作為外部的資源通常是被拒于企業大門之外的，他們幾乎沒有機會參與到企業價值鏈的其它環節。但處在新常態下的互聯網+時代，客戶及第三方正越來越擁有更多的話語權。如果能重新定位與他們的關系，把他們作為企業的“外部資源”來看待，積極發揮出他們的作用，可能帶來意想不到的巨大作用。小米手機的成功，正是基于這樣的思路，將眾多“米粉”納入到手機硬件與軟件開放的全過程來，通過不間斷的互動，充分吸取了“米粉”的設計需求與思路，保持每周的快速迭代，短期內實現了跨越式發展。即使在金融領域，銀行、基金等不少機構也逐步吸取了這樣的模式，邀請客戶參與產品的設計，定制化產品組合，從而升華了與客戶的關系，實現了業務模式的創新。