當初加入霍尼韋爾時，我感覺公司員工數量過于龐大。因此，在其后的５年時間里，雖然公司銷售額以年復合增長率10%的速度攀升，我們仍設法將員工總數維持不變。此外，我們還通過開展更嚴格的業績評估裁掉了一些表現差的員工。在有員工正常離職后，我們也沒有填補空缺。盡管如此，當經濟危機發生時，我們的員工人數仍沒有達到理想值。因此，如果我們當時裁員，并不會“傷筋動骨”。
但我們更傾向于停薪休假這一方案，原因主要有幾點：多數管理者低估了裁員帶來的破壞性；它會讓全公司員工在至少一年的時間里感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節省的成本，并誤判了形勢，不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。無論經濟是緩慢回升還是V型復蘇，我們想要為隨時可能到來的復蘇做好準備，停薪休假正是應對方案之一。
裁員的隱性成本
要想理解其中的道理，你要先看一下裁員的真正后果。平均每一位被裁掉的員工將獲得相當于6個月薪酬的離職金。因此，企業其實需要在6個月之后才能開始省錢。經濟衰退期通常持續12至18個月，在這之后，市場需求增加，顯然，公司在大規模裁員后的一年左右又要再次雇人。你用思考對一家工廠或設備進行傳統投資的方式，稍微想一下裁員的成本。設想你去跟你的老板說：“我想投資1000萬美元建一個新工廠。它要6個月之后才能收支平衡，然后我們就能經營它6個月，但這之后我們就得關了它。”你永遠也不會這么做，但當公司為成本重組而裁員時，每個人似乎都覺得這么做有道理。
究其原因，這主要是由于當面對經濟衰退時，管理者覺得難以預判復蘇的趨勢。如果擔心經濟衰退會一直持續下去，你可能就會相信，裁員節省下的成本是永久性的。但事實并非如此。我曾在3次經濟衰退期擔任過領導者，還從未聽哪個管理團隊談論過他們在衰退期采取的措施能夠左右復蘇期的公司業績。因此，2008年至2009年，我反復重申，經濟遲早會復蘇，我們需要為此早做準備。
無論是裁員還是停薪休假都會導致組織行為問題，并產生成本。你可能會說，停薪休假在某種程度上負面影響更大。但事實是，裁員無論從短期還是長期而言對組織都更具破壞性。每一個留下的員工都會心神不寧，因為他們會在這個過程中失去一些朋友，并擔心自己的飯碗遲早不保。對我來說，這絕不是解決問題的長久之計。
尋找合適的平衡點
2009年上半年，我們通知各部門，要求每位員工停薪休假。業務不同，休假的周數也不同。平均而言，停薪休假時間為3至5周。一次休假至少持續1周。公司領導者每隔幾周就會評估一次形勢，以便決定是否需要延長停薪休假的時間。這一方法有其難以操作之處。美國一些州對工作有非常明確的法律定義，因此我們有時不得不收掉員工的智能手機和筆記本電腦，以確保他們在休假期間沒有查看公司郵件。在其他一些國家，當地有明確的法律法規嚴禁我們采用停薪休假方式。還好在多數國家和地區，這一方案進展得非常順利，至少在剛開始是這樣。在方案開始執行的頭一兩周，我們得到了非常積極的反饋：員工對做出這樣的犧牲感覺良好，因為他們知道，他們這么做有助于保住他們自己或同事的工作。然而，隨著方案的推進，他們的態度開始發生轉變。一些人抱怨說：“我無法靠這點工資維生。”一些人則認為他們原本就不會在裁員的名單上，于是他們開始抵觸這種自我犧牲的做法。
困難并不止于此。當公司的高管們（也就是我的直接下屬）感到，他們也應該做出象征性的姿態進行停薪休假時，我們面臨了又一項挑戰。對我來說，高管停薪休假完全是錯誤、短視的團結方式。我告訴他們，公司在這一非常時期無法承受任何領導者的離開。我還提醒他們（以及我們的員工），他們身為領導者，年薪的一大半是以獎金形式發放，因此盡管員工平均少了5周的工資，但是實際上高層管理者蒙受的損失更多。我告訴他們：“相信我，從百分比來看，你們受到的影響將會更大。”不管怎樣，我需要他們安守崗位繼續工作。
到2009年夏天，員工開始變得異常焦慮。他們想知道自己還必須要停薪休假多久。我們依舊沒有考慮裁員，但開始考慮員工福利的成本，以便找到更省錢的方法而不必強制員工休假。上至高管下至基層員工，我試著向每個人解釋，我們需要平衡三方的利益：客戶、投資者和員工?？蛻舨荒艿米?，產品項目必須推進。那么經濟衰退帶來的沖擊就必須由投資者（以低回報的形式）和員工（以減薪的形式）共同分擔。找到合適的平衡點是一大挑戰，但我認為，我們達到了這一目標。
留住員工靜待復蘇
2009年大部分時間里，經濟依舊疲軟。當年前9個月，公司的部門主管已經難以對銷售額做出預測，因為市場需求持續低迷。不過，盡管2008年至2009年的銷售額下滑，公司依舊維持了高利潤并保住了部門毛利率，衰退期間能做到這一點實屬不易。
2009年第四季度，我們的銷售預測停止了下降走勢。到2010年1月，領導團隊和我開始談論經濟復蘇。隨著訂單開始增加，我們顯然比競爭者準備得更充分：我們的庫存和交貨周期要更好，由于留住了員工，我們更易于贏得新業務。
在經濟復蘇期，我們仔細地查看了員工離職情況。停薪休假帶來的沖擊是，業績卓著者變相受到懲罰，導致他們離職。不過，公司“令人遺憾的離職”（我們想要留住卻最終選擇離開的員工數）其實已大幅下降。我覺得這不難理解：一般而言，并非每樣東西都與金錢有關，員工并非唯利是圖之輩，他們想要與企業分享榮耀，這比他們自身的利益更重要。自2002年以來，我們保持了良好的業績紀錄，大量員工對我們所做的事抱有信心，我們也做了清晰的內部溝通。員工能夠看到，情況不會一直惡化，所以他們選擇堅持下去。
盡管如此，我認為，我們執行停薪休假方案時仍犯了兩個錯誤。第一個錯誤是我未能及時讓員工知曉我做出犧牲的方式。在經濟危機初期，我就決定不領取2009年的獎金。當時，我的年度獎金大約為400萬美元，這是一筆不小的數額。但是當員工在全員大會上詢問危機對我薪酬的影響時，我總是給出公司治理的官方答案：“這由不得我，而是取決于董事會。”如果我當時說已經放棄獎金，或許每個人都能更滿意。
第二個錯誤是，當我們讓每個事業部決定員工所需停薪休假的時間時，我們應該更清晰地表明，公司并不想強制他們對所有業務部門都實行標準的停薪休假方式。比如，我們的一些事業部要求中國公司的員工也停薪休假，但事實是當地的銷售仍在增長。新興市場的員工存在大量機會，命令他們停薪休假帶來了很多人力資源問題，以及本可避免的對公司的擔心。
即便如此，我還是相信，當初采用停薪休假而非裁員的方式是正確的決定，而且我們讓90%的執行過程都正確無誤。我希望永遠不要再來一次，但如果非做不可，我們將努力做到100%。
