“危機”這個詞可能已經被濫用，但用來描述當今公司的領導力現狀，還是比較貼切的。如今，首席執行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數量的領導者。

很多公司在人才選拔和培養方面投入了大量的資源和精力，但仍然無法有效的在各個層級填補領導梯隊的缺口。

正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益。現在是放棄傳統的領導人才培養模式的時候了，因為這些模式不再適用。僅僅對細枝末節進行修修補補解決不了根本問題，必須采用一種全新的識別和培養領導人才的方法，再造其領導人才培養流程，為領導人才的職業發展提供新的指南。

領導人才培養不力，其問題的真正根源在公司對什么是領導力，以及如何培養領導力存在錯誤認識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領導力培養的成功經驗和失敗教訓，拉姆•查蘭有如下結論：

并非每個人都能成為領導者。

領導者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如，領導者的特征是最聰明、最敏捷、表現最好等。這些特征對于識別領導潛質沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標準。領導者的思維和行動異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識別他們。

領導力是通過不斷實踐和自我完善培養出來的。

要培養領導者必須開發這種潛質，讓他們在每一個新的崗位鍛煉核心能力，獲得新的能力，并從上級領導那里獲得及時、準確的反饋意見和指導。只有這樣，他們的領導能力才能得以加速成長。反復歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創新領導方式，形成自己的風格。

首席執行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍。

只有給這些有領導潛力人才的每個崗位都比以前的崗位更具有挑戰性，才能夠磨練出領導大公司所必須具備的領導能力。領導者必須在其成長的每一個階段接受新的挑戰，學會從復雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰。

如何使用“輪崗培養模式”培養領導力

盡早發現有領導潛質的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領導力培養的基本原則。

這種領導力培養模式不再有人力資源部門主導，而是與整個公司的日常經營活動結合起來，基層領導者在潛力領導人才的發現和培養中扮演著重要的角色。

這種新的培養模式叫做“輪崗培養模式”。“輪崗培養模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長，通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修煉和重復實踐來提升其領導力。這種模式為每一位有領導潛質的人才提供量身定制的培養路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個新的領導崗位。采用這種模式，可以幫助有領導潛質的人才提供量身定制的培養路徑，明確每一個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個領導崗位。采用這種模式，可以幫助有領導潛質的人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。

“輪崗培養模式”賦予基層領導者巨大的責任，他們的重要職責之一就是發現和培養未來的領導者，這和他們負責的戰略、財務、營銷等工作一樣重要。但是，培養領導者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創造機會，提供歷練他們的崗位，提出恰當的建議，鏟除影響他們成長的障礙。

在領導人才培養方面投入巨大精力是值得的。毫無疑問，采用輪崗培養模式的公司已經建立起了強大的領導人才培養引擎，這為公司帶來了強大的競爭優勢。

公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領導力才是真正使公司與眾不同，并創造價值的關鍵所在。