每天入睡前，或者剛剛醒來，許多人常會(huì)翻一遍朋友圈，評(píng)論一下、點(diǎn)個(gè)贊，有些“批閱奏折”的意味。同時(shí)，還有不少人在感嘆，“我刷的不是朋友圈，而是存在感。”
作為管理者，我們無(wú)須去評(píng)價(jià)這個(gè)行為是否有價(jià)值，這就是當(dāng)下年輕人的行為寫照和心理需求，你可以不理解，但一定要了解和接受。
互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個(gè)透明的社會(huì)，人的行為、需求越來越透明；人才的流動(dòng)空間也更大更自由，企業(yè)員工已經(jīng)不將自己的職業(yè)發(fā)展限定在一個(gè)組織內(nèi)了；開放融合的互聯(lián)網(wǎng)消解了中心，人人都可以和互聯(lián)網(wǎng)相連，甚至一個(gè)人就可以成立一家公司，公司的邊界都在被打破……
有位HR說：“我都不知道該怎么干了，那么多小團(tuán)隊(duì)、臨時(shí)項(xiàng)目組，還要去中心，去KPI……”，這就是HR們面臨的現(xiàn)實(shí)。
“你以為你的對(duì)手是XX？其實(shí)你的對(duì)手是時(shí)代。”南開大學(xué)商學(xué)院呂峰教授如是說。
人群在向“魚群”轉(zhuǎn)化
縱觀歷史，農(nóng)牧業(yè)已有幾千年歷史，工業(yè)也有幾百年，信息化、互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)不過幾十年。1440年印刷機(jī)的誕生，使得人們的思想有了積累和交流；1775年蒸汽機(jī)的誕生，使鐵路實(shí)現(xiàn)了人類社會(huì)第一次互聯(lián)網(wǎng)，更大范圍的互聯(lián)互通也是鐵路帶來的；1990年的萬(wàn)維網(wǎng)的誕生，使全世界的信息資源相連。人類社會(huì)，始終在探索如何更深入、有效地互聯(lián)、互通。
隨之而來的是，互聯(lián)網(wǎng)的“透明化”，使得人的需求愈發(fā)個(gè)性化，企業(yè)開始熱衷于各種個(gè)性化的定制服務(wù)。但貌似個(gè)性化的需求背后，人們似乎變得越來越從眾。就像是一個(gè)魚群，你能說這群魚中誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？事實(shí)是，這個(gè)組織就不需要領(lǐng)導(dǎo)。如果，組織能形成一個(gè)太平洋暖流、印度洋暖流，河水的流動(dòng)自然而然就產(chǎn)生了。“人們喜歡用平臺(tái)這個(gè)詞，但平臺(tái)不能把人框住，我認(rèn)為更好的做法是讓人形成一種流。”呂峰說。
人永遠(yuǎn)在“從流”
為什么會(huì)有“主流”、“非主流”的概念？正是因?yàn)槿说幕拘睦怼⑿袨椤⑿枨蟆徝赖扔幸欢ㄖ?guī)。而當(dāng)人感覺不到“流”，反而會(huì)失去主張。
不妨看看有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：2000年，在加州某超市進(jìn)行的一項(xiàng)研究，哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)的兩位教授在超市設(shè)立了一個(gè)可品嘗不同口味果醬的攤位。
當(dāng)這個(gè)攤位擺放24種果醬時(shí)，約有60%的過路人會(huì)在攤前駐足；而陳列6種果醬時(shí)，僅有40%的顧客會(huì)停留。但在最終選擇要買的果醬時(shí)，比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：在光顧24種果醬攤的顧客中，最終只有3%的人掏錢，而30%的顧客在陳列6種果醬的攤位前購(gòu)買了果醬。
這個(gè)選擇實(shí)驗(yàn)證明：人面對(duì)許多選擇時(shí)，會(huì)變得更加茫然，以至于無(wú)法作出選擇；但真正作決策時(shí)，卻更加從眾。這就是為什么人面對(duì)豐盛的菜單，更易選擇“推薦”、“人氣”產(chǎn)品。
因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織要保持清醒的認(rèn)識(shí)，要清楚“你認(rèn)為的他的需要”不等于“他的需要”。就像家長(zhǎng)總抱怨孩子挑食，可家長(zhǎng)認(rèn)為的需要就是孩子的需要嗎？過多的不需要的選擇，反而會(huì)讓員工不買帳；真正了解員工需要什么，從而給予更精準(zhǔn)或更少的選擇，可能反而會(huì)讓員工滿意度更高。
同時(shí)，不得不承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)了整個(gè)商業(yè)社會(huì)。波特曾說：未來的商業(yè)利潤(rùn)必須是基于社會(huì)問題的解決。阿里巴巴、微信、滴滴打車的成功，無(wú)疑都是基于這個(gè)基礎(chǔ)。
組織需要在遺忘中創(chuàng)新
那么，組織如何將思維模式切換到當(dāng)前（互聯(lián)網(wǎng)）思維模式？“組織需要學(xué)會(huì)在遺忘中創(chuàng)新。”呂峰強(qiáng)調(diào)。
什么才算創(chuàng)新？有價(jià)值的新行為都叫創(chuàng)新。走迷宮貌似是智商高，其實(shí)是智商低的表現(xiàn)。為什么要進(jìn)入迷宮，不尋求捷徑？“我們要把過去的東西忘記，尤其是讓我們引以自豪的東西。”呂峰特別強(qiáng)調(diào)。另外，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，審時(shí)度勢(shì)變得愈發(fā)重要。而怎樣做到？“做自己專注的事情，只有在這個(gè)行業(yè)中反復(fù)浸泡，你才會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)形成自己獨(dú)特的感知。以遺忘的態(tài)度創(chuàng)新地專注于根本需要，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下一個(gè)企業(yè)持續(xù)的根本。”呂峰如是說。
對(duì)于組織來說，在這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的影響下，最應(yīng)該考慮什么？杜拉克說過：企業(yè)的目的不是利潤(rùn)，而是創(chuàng)造顧客。為了創(chuàng)造顧客，管理者必須認(rèn)真思考：在顧客心目中，價(jià)值是什么？顧客采購(gòu)時(shí)究竟需要什么？
從“創(chuàng)造價(jià)值”到“創(chuàng)造幸福”
在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，也在倒逼人力資源從業(yè)者去思考：如何調(diào)整自己的角色？如何對(duì)待自己的顧客——員工？呂峰教授給出了如下建議。
第一，更多的戰(zhàn)略色彩——必須要服務(wù)于戰(zhàn)略。如何更加動(dòng)態(tài)，更加長(zhǎng)遠(yuǎn)地從組織層面去架構(gòu)人力資源體系，更加靈活彈性地應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求。員工和組織的關(guān)系將會(huì)變得更加動(dòng)態(tài)，員工將不忠誠(chéng)于某個(gè)企業(yè)，而是更忠誠(chéng)于自己的職業(yè)發(fā)展需求。而以后的企業(yè)，會(huì)越來越以任務(wù)為導(dǎo)向，從而組成團(tuán)隊(duì)以達(dá)成目標(biāo)。
第二，更靈活的學(xué)習(xí)——培訓(xùn)應(yīng)該結(jié)束了。當(dāng)企業(yè)都在追捧做企業(yè)大學(xué)時(shí)，不妨慎重行事。因?yàn)榭梢詫W(xué)習(xí)的途徑太多了，無(wú)論是自我學(xué)習(xí)還是組織學(xué)習(xí)，方法都很多。自我學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的很大差別在于，組織里面搞的人力資源開發(fā)和學(xué)習(xí)是指向性的、任務(wù)導(dǎo)向性的，是基于問題出發(fā)的；而今后人們的學(xué)習(xí)都是基于興趣、個(gè)人成長(zhǎng)、自我發(fā)展的。
第三，更整合的視角——人才梯隊(duì)的外部化。實(shí)際上你完全可以從外部去構(gòu)建人力資源。現(xiàn)在，很多的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都在根據(jù)事情去找人，去形成項(xiàng)目組。因?yàn)槿瞬哦荚谶M(jìn)行自我培養(yǎng)，自我成長(zhǎng)，要打通外部人才和內(nèi)部人才壁壘。
第四，更縱深的關(guān)系——與員工親密起來。要與一些關(guān)鍵員工，建立好“親密關(guān)系”。好像我們?cè)诤蛦T工談一場(chǎng)戀愛，那么在愛情關(guān)系中，要有社會(huì)心理學(xué)里面講到的六個(gè)要素：了解、關(guān)心、信任、承諾、相互依賴、相似性，這些因素都會(huì)對(duì)我們?nèi)肆Y源部門在招聘、培訓(xùn)、考核方面提出要求。
隨著九零后漸成職場(chǎng)主體，HR要做的是事情是：打破人才的邊界，更開放地看待人力資源的來源，動(dòng)態(tài)培養(yǎng)人的能力，更加長(zhǎng)遠(yuǎn)地去構(gòu)建人才隊(duì)伍，與員工建立親密關(guān)系。“人力資源管理，已經(jīng)從價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)入幸福創(chuàng)造階段。”呂峰總結(jié)道。
