2008年到2012年，中國企業(yè)海外并購實現(xiàn)了“五年增五倍”，總投資金額從2008年的103億美元發(fā)展到2012年的652億美元。2012年中國企業(yè)海外并購家數(shù)達319家，比2011年增長了54%。然而，并購既是企業(yè)成長壯大的一個重要方式，又是復(fù)雜程度較高、風(fēng)險較大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。
國內(nèi)外研究機構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價值，依照不同的成功并購標準，企業(yè)并購的失敗率在50％到70％之間。
跨國并購最大的瓶頸是人才問題；同時，“人”是管理復(fù)雜程度最高的。除了財務(wù)投資型并購以外，大部分海外并購?fù)瓿芍螅R上面臨的就是運營挑戰(zhàn)，尤其是對于知識密集型的產(chǎn)業(yè)，人力資源及人才問題顯得尤為重要。
收購后，須盡快明確重要事項的決策權(quán)限
中國企業(yè)收購海外企業(yè)，首先要做的就是通過優(yōu)化目標公司的治理機制和明確其決策程序，快速有效地實現(xiàn)對目標公司的控制。
不同公司所有制對于公司治理要求和控制權(quán)的實現(xiàn)方式有所差異，中國企業(yè)必須依據(jù)自己的管理能力和對目標公司控制的要求，選擇合適的所有制結(jié)構(gòu)。一般來說，“有限公司”控制力較直接，對公司治理要求也不高，適用于對中小企業(yè)的收購；“股份公司”對公司治理和信息披露要求較高，以董事會控制為主，適用于對于較大型企業(yè)的收購。
需要注意的是不同國家對主要決策機構(gòu)的定義是不一樣的，在英美國家，一般除了股東大會外主要由董事會作重大決策，而德國則是由監(jiān)事會作最終決策，管理董事會日常決策。
全資收購后一般會重新組建董事會。土耳其法律規(guī)定，董事會成員中必須至少一人是土耳其人且常住土耳其；德國法律規(guī)定，規(guī)模大于2000人的有限公司，其監(jiān)事會成員中必須有50%來自職工代表。如果不是全資收購，建議在投資協(xié)議中明確董事會相關(guān)席位的任命。
在收購后，建議中國企業(yè)要快速明確“三重一大”（重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）等重要事項的決策權(quán)限。不過現(xiàn)實的情況是，中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，通常有較長的決策過程并涉及許多不同的部門，這可能潛在地延緩對交易后存在問題的決策流程。
管理和保留人才對中國公司格外重要
管理和保留人才對中國公司格外重要。成功的收購方都會在交易結(jié)束前便實施嚴密的人才保留計劃，以保留新收購企業(yè)中最為優(yōu)秀的人才。對于那些為了獲得某種“能力”而進行的并購交易，因為所收購的資產(chǎn)往往是無形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開而蕩然無存。
在安永最近的一次對來自美國、德國、韓國、中國香港和中國大陸的高級管理人員的調(diào)查中，45%的受訪者認為，留住關(guān)鍵人才是并購成敗的關(guān)鍵。中國收購企業(yè)應(yīng)采取適當?shù)姆椒ǎ畲蟪潭鹊販p少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才來支持海外拓展戰(zhàn)略，進一步構(gòu)建自身全球化組織的各項核心能力。
有助于穩(wěn)定人才的方式很多，比如盡快進行雙方最高層會晤，依據(jù)并購目的設(shè)計關(guān)鍵員工篩選的指導(dǎo)原則。篩選的原則必須嚴格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗而定，挑選出最合適的人才。同時指定一名高管負責穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員，快速擬定出包括50～100名新公司不可缺少的重要員工名單。
然后，針對關(guān)鍵人才制定專門的人才保留計劃，必要時可為個別員工量身定制專門的保留獎金計劃。有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或者過少。這些用于激勵員工士氣的花費，一般大約占整個交易并購費用的5%～10%，因此事先的預(yù)估非常重要。
最后，與關(guān)鍵人才一對一的溝通也非常重要。溝通必須快速且有效，最好預(yù)先制定各種預(yù)案。
據(jù)安永2010年的一項調(diào)查，除了一些大型企業(yè)以外，70%進行海外并購的中國企業(yè)是第一次實施海外并購。其中，90%的企業(yè)在海外并購前沒有在目標公司所在國的投資經(jīng)驗。很多時候，中國企業(yè)是先有業(yè)務(wù)需要去并購，后來才考慮到需要培養(yǎng)海外人才。這個時候，促進并購后中方高管與外方高管的融合就非常重要，中國企業(yè)在條件容許的情況下，應(yīng)盡早開始培養(yǎng)自己的海外高級人才。
員工會在交易宣布后的第一秒就開始關(guān)注以下五個問題：“我會因此失去工作嗎？為什么會發(fā)生這件事情，是因為公司經(jīng)營不善嗎？我對新公司是有價值的嗎？我的技能是新公司需要的嗎？即使我保住了工作，我會因為并購后的重組轉(zhuǎn)移到新的部門、新的環(huán)境嗎？”
根據(jù)安永的調(diào)查，45%的高級管理人員認為，“關(guān)注各種類型的利益相關(guān)者，并與他們實施有效的溝通”是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵之一。
從本質(zhì)上來講，員工都懼怕變革，除非他們知道準確的消息。否則，各種傳言和流言將在組織內(nèi)蔓延，最終給公司整合帶來巨大的挑戰(zhàn)。流言之所以會被廣泛傳播，大多是因為員工無法從正式的渠道獲得他們渴望知道的相關(guān)信息。因此，中國企業(yè)在海外并購時，必須成立相關(guān)的溝通與變革小組，承諾及時、準確地將相關(guān)信息傳遞給每一名員工，沉默和放任不管會加速恐懼和流言在組織內(nèi)傳播。
整合的關(guān)鍵是文化整合
安永最近的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在與人員相關(guān)的整合中，34%的受訪者認為整合成功的關(guān)鍵取決于雙方的文化整合。中國企業(yè)家們應(yīng)該認識到，并購雙方的文化差異是巨大的，因為他們面臨的不僅僅是來自企業(yè)層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。中國企業(yè)家們應(yīng)通過成立文化整合小組，來預(yù)防文化沖突，實施有效整合。
做好被并購方以及所在國家的文化評估。對于目標企業(yè)的評估應(yīng)特別重視文化的研究，應(yīng)通過組建調(diào)查團隊，采用合理、系統(tǒng)和科學(xué)的方法，對并購目標的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進行匹配。
求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。雙方管理層共同開展文化整合的研討，在理解雙方文化差異的基礎(chǔ)上制定文化整合的計劃，并制定新公司的文化指導(dǎo)手冊。
建立定期發(fā)布機制。定期將新的文化價值觀、原則、行為方式等通過郵件、海報、電話會議等方式準確傳遞給員工。
并購是企業(yè)實現(xiàn)快速增長的重要手段。對中國企業(yè)來說，海外并購也是實現(xiàn)國際化的一種重要途徑。但是，成功簽訂并購協(xié)議只是萬里長征的第一步。對于有效進行并購后整合，中國企業(yè)需要給予充分重視，其中，“人”是最復(fù)雜，最需要關(guān)注的領(lǐng)域。需要從機制及人員整合方面及早做出相應(yīng)的準備，以確保并購戰(zhàn)略目標的成功實現(xiàn)。（安永交易咨詢部并購整合服務(wù)合伙人 王俊杰）
