所謂“員工持股計劃”，就是讓公司的管理崗位和重要技術崗位的員工，以及企業(yè)寄予厚望的骨干員工或新員工，持有一定比例的公司股份。他們所持有的股份既可能是公司要求他們象征性的掏錢購買的，也有可能是公司白送給他們的。

 

    企業(yè)讓員工持股的目的非常簡單：意在留住核心人才，并激發(fā)起員工的工作意愿。因為從“邏輯”上講，員工持有公司的股份后，意味著員工就是公司的股東了；在這個意義上講，員工在公司里工作就是為自己工作；既然是為自己工作，員工就會全力以赴，就不會想著要跳槽了……

 

    然而據我所知，大多數已經采取了“員工持股計劃”的公司，推行這一計劃的效果是差強人意的。先來看一個例子。

 

    上海有一家民營企業(yè)，2004年開始創(chuàng)業(yè)。在其創(chuàng)業(yè)的第一天就實行了員工持股計劃：所有的管理崗位的人才、重要技術崗位的人才和公司寄予厚望的新人，公司都會與之簽訂一份股權贈予協(xié)議。員工們所持有的股份從1萬股到30萬股不等，全部不需要員工掏一分錢。該公司成立前三年，這一招還真的有一定的效果：絕大多數管理層成員和技術骨干沒有離職。可以，從2009年開始，便不斷有管理人員放棄股權而選擇離職，直到今天，股份已經不再是員工離職的障礙了。問題還在于，雖然該公司已經意識到股份這根“繩子”已經“捆綁”不住員工了，但公司卻不得不繼續(xù)推行員工持股計劃。因為，如果取消并無效果的員工持股計劃，便會大大失信于已經持有股份的員工，而新來的員工如果不持有一定的股份，他們就會感到不公平……真所謂的“騎虎難下”、“無可奈何”。

 

    我以為，在以下三種情況下，推行“員工持股計劃”基本上不會有什么作用：

 

    1、在企業(yè)發(fā)展現狀不佳和前景堪憂的情況下；

 

    2、在企業(yè)給予員工的 薪酬 待遇低于行業(yè)平均水平的情況下；

 

    3、在員工的素質普遍偏低的情況下；

 

    4、在企業(yè)的管理文化不能凝聚人心的情況下；

 

    5、在企業(yè)不善于發(fā)展員工的核心職業(yè)能力的情況下。

 

    在上述情況下，推行所謂的“員工持股計劃”不過是管理的花架子，不產生理想的效果是必然的，尤其是當一位員工所持有的股份僅為百萬分一、千萬之一時，會有什么效果呢？你是員工，你也一定會這樣想的。

 

    我進一步認為，與其讓員工持股，落得個員工并不領情，還不如“幫助員工發(fā)展職業(yè)”。因為幫助員工發(fā)展職業(yè)不僅可以留住員工，而且可以真正激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作能力。最重要的是，幫助員工發(fā)展職業(yè)，即便公司的發(fā)展狀況并不怎么好，管理也并不怎么先進，員工依然會努力工作，因為員工是為自己而工作。當所有員工為了自己而努力工作時，企業(yè)自然會趨于好。所以我認為，幫助員工發(fā)展職業(yè)比單純讓員工持股的效果要好上一百倍。