（一） 企業(yè)戰(zhàn)略 不清晰

 

    績效體系一般都基于企業(yè)戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，其績效管理體系通常很難達(dá)到預(yù)期效果。一旦沒有理清楚企業(yè)戰(zhàn)略，后面設(shè)計(jì)的績效體系很快就會被證明不適用，嚴(yán)重者，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的競爭力。很多企業(yè)家都受到“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)家拱出來的”這句話的影響，以至于，企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時候，還不把戰(zhàn)略方向整清楚。在戰(zhàn)略不清楚的情況下，搞績效體系，走偏難免。此所謂：企業(yè)戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略落地靠指標(biāo)。

 

    企業(yè)變革專家提醒：在制定績效管理體系前，應(yīng)充分明晰企業(yè)戰(zhàn)略，起碼應(yīng)該明確戰(zhàn)略方向和核心競爭力構(gòu)建方式。在績效體系制定時，才不至于迷失方向。

 

    （二）策略不明確

 

    達(dá)成績效目標(biāo)的策略不明確也可以說是達(dá)成績效的路徑和方法不明晰。沒有明確的績效策略，難以保障績效目標(biāo)的有效達(dá)成。策略不明確時，績效責(zé)任人難以有效利用各方資源來達(dá)成目標(biāo)。

 

    企業(yè)變革專家提醒：在制定績效管理體系時，明確了績效目標(biāo)后，應(yīng)及時制定達(dá)成績效目標(biāo)的策略和路徑，確保績效目標(biāo)不是空中樓閣。

 

    （三）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)未識別

 

    任何績效策略或措施在執(zhí)行過程中，必須充分識別出相關(guān)的重要節(jié)點(diǎn)，只有充分識別出績效過程的要點(diǎn)，才能制定針對性的績效考核指標(biāo)，尤其是過程性指標(biāo)。過程性指標(biāo)正是幫助企業(yè)有效 管控 績效策略執(zhí)行過程的手段。

 

    企業(yè)變革專家提醒：在明確績效達(dá)成的策略后，應(yīng)分析出其關(guān)鍵要點(diǎn)，便于執(zhí)行過程的管控。

 

    （四）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不充分

 

    在很多第一次引入績效體系咨詢的企業(yè)中很常見，由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較薄弱，以至于，很難收集到績效目標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)信息。當(dāng)企業(yè)缺乏這些制定績效目標(biāo)的基本數(shù)據(jù)的時候，根本不可能制定出合適的績效目標(biāo)，自然就難以讓績效體系順利落地。

 

    企業(yè)變革專家提醒：針對規(guī)模不大，基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)，初次引入績效管理體系時，應(yīng)考慮逐步到位的方法：

 

    第一步，引入績效管理的基本理念和簡單的考核模式，重在讓企業(yè)初步適應(yīng)績效管理的方式；

 

    第二步，引入比較規(guī)范的績效考核模式，讓企業(yè)習(xí)慣績效管理；

 

    第三步，全面執(zhí)行系統(tǒng)的績效管理體系，不僅要規(guī)范，更是要逐步導(dǎo)入績效改善與提升的理念和具體方法。當(dāng)然，根據(jù)具體的情況，企業(yè)也可以將三步合并成二步來執(zhí)行，只要有效果就好。

 

    總之，績效體系的落地，需要將相關(guān)因素綜合考慮，不能只某個單一因素。同時，更應(yīng)該清楚績效引入的三種不同的目標(biāo)：其一，最基礎(chǔ)的目標(biāo)，導(dǎo)入績效管理的觀念；其二，針對有一定基礎(chǔ)的企業(yè)，導(dǎo)入規(guī)范的績效管理體系；其三，也是最高的目標(biāo)，針對基礎(chǔ)不錯的企業(yè)，導(dǎo)入績效提升模式，持續(xù)提升企業(yè)整體業(yè)績和員工個人業(yè)績。