員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己的評價。組織通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

 

    因此績效考評作為人力資源管理工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。在績效考評中，人力資源部門如果能獲得員工及員工所在部門提供的真實可靠的原始資料，績效考評工作就容易做到公正、合理。

 

    作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門能夠和人力資源部門友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會的高度現實性決定了績效考評運作往往直接掛鉤于員工的切身利益，因而，員工傾向于高估自己的工作績效，以達到個人利益最大化。而直接上級在對本部門員工的績效考評上，一則為了和本部門員工保持“友好關系”（因為有時主管的考評同樣需要員工打分）；二則為了保持本部門的良好形象，不想“家丑”外揚；三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠保持一種優(yōu)于其它部門的自信，所以更多的喜歡在本部門內部解決問題，不愿給人力資源部門提供真實的原始數據。

 

    如果缺乏對員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控，很可能會導致績效考評信息失真，動搖 績效管理 的信度和效度，誤導整個人力資源部的績效管理工作。最終使人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業(yè)及員工個人發(fā)展產生巨大負面影響。博弈論的出現和興起，為我們解決績效考評中的難題提供了一種行之有效的工具。

 

    一、博弈論中的“囚徒困境”模型與合作剩余分析

 

    所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個選擇：坦白或不坦白，判刑情況如下表所示。

 

    囚徒A想，不管B怎樣，我坦白最合算。當然，B也是這么想。結果，兩人都被判刑8年。于是乎，兩個都后悔萬分，這樣還不如都不坦白呢！刑滿釋放后，兩人商議，今后再遇此情況，一定要都不坦白。后來，兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個選擇。結果，又是都坦白。嗚乎，又是8年！實際上，他們一點不笨，任何一個聰明人都是這樣選的。只可惜，聰明反被聰明誤！

 

    要解決這一問題，必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白，兩人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。兩種情況誤差14年，這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更慘了。這的確是問題的關鍵所在。現在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一個有效的保證，使得我們能夠實現這一方案，這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等價于損失1萬元，只要在協(xié)議中規(guī)定誰要坦白的話，支付對方3萬元，就可有效避免可怕的困境效應。有效協(xié)議的實質是改變了兩者的支付狀況。對于上述模型，如果有3萬元的協(xié)議保證，則支付情況為下表。