贊賞別人所付出的，要遠遠小于被贊賞者所得到的。

    提出者：美國管理學家彼得

    點評：學會使用激勵的杠桿，你就明白了做人和管理的真諦。

    喜歡受到表揚是人之常情。人人都喜歡得到正面的表揚，而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中，贊美他人會使別人愉快，更會使自己身心健康。被贊美者的良性回報會使我們更為自信，也會使我們更有魅力，形成人際關系的良性循環。贊賞別人所付出的要遠遠小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎他人的長處，那么，人際間的愉快度將會大大增加。

    在管理中，管理的對象是人，管理者也是人。因此，激勵的倍增效應同樣是適用的。

    有這樣一個故事：一個王爺手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府里的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。

    有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當王爺夾了一條鴨腿給客人后，卻找不到另一條鴨腿。他便問身后的廚師說：“另一條腿到哪里去了？”

    廚師說：“稟王爺，我們府里養的鴨子都只有一條腿！”王爺感到詫異，但礙于客人在場，不便問個究竟。飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。

    廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎？”

    王爺聽后，便大聲拍掌。鴨子被驚醒了，都站了起來。

    王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”

    廚師說：“是呀！不過，只有你鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！”

    這則故事告訴我們，要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態，最好的辦法莫過于對他們進行表揚和獎勵。

    松下電器的創始人松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講：“我做不到，但我知道你們能做到。”他要求管理者必須經常做為員工“端菜”也即服務的工作，尊重員工，激勵員工，讓員工最大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對員工創造性的充分尊重和肯定，才激發起了松下員工忘我的工作熱情，共同建成了松下家電王國的豐碑。

    在海爾，其員工的工資并不是最高的，只比青島的平均工資水平略高一點兒。盡管如此，海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹，在海爾，以員工命名的“操作法”有二百余項。

    2001年，中遠集團在8萬名員工中進行了一次問卷調查，列舉了與工作有關的因素和描述，讓員工找出他們滿意什么，不滿意什么。

    調查結果表明，員工無論年齡大小，所從事職業和崗位有什么不同，共同看重的因素有：成長的機會、專業技能的學習 、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、 薪酬 、福利等等，不滿意的因素是獎勵措施等。

    松下和海爾的激勵之所以很顯成效，就是因為它們使員工得到了施展個人能力的機會，并通過有效的機制對他們的能力進行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫大的啟發。經過一系列的建設，現在中遠已經建立起了一套行之有效的員工激勵制度。在公司高級領導會議上，中遠總裁會經常強調這句話：“我再問你們一句，企業經營是很困難，但你們鼓勵員工了嗎？”中遠現在在世界各地有五千多個外國雇員。這些人與中遠的國內員工一樣，都以被評上中遠勞模為榮。

    在國內的一些企業中，老板總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業，一方面招不到人才，另一方面雇用職業化的管理人員后會發生 經理人 員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理要求。

    在一個物質化的行當中，物質并不能代表一切，但這是企業關心人、尊重人的基礎。所以，對員工的激勵，物質是基礎。在這個基礎上，我們要向員工提供諸如發展空間、受到尊重、施展抱負等的機會。做到了這些，我們就能收獲很多。