正略鈞策管理咨詢顧問   董瑩

人才，幾乎是所有 房地產 企業決策者和管理者永遠面臨的難題。無論企業處于哪個發展階段，做到什么程度，人才緊缺始終如達摩利斯之劍一樣懸在上方，是企業不得不面臨和解決的難題。

盡管 房地產行業 的 薪酬 水平在整個行業中處于高位，近年來行業火爆的發展也吸引了大量優秀的人才投身于此，但真正能夠發揮出企業所期望作用的精兵強將卻為數不多，甚至于出現了這樣一種現象：很多企業為了爭奪一些經驗豐富、素質良好的人才而競相開出相當具有誘惑力的價碼，但還是很難找到“給力”的人才。人才的數量和質量無法滿足企業需求，這成為大步狂奔的 房地產企業 腿上沉重的沙袋。

實際上，對人才的有效爭奪和利用，和對資金、土地、產品、品牌等資源的整合一樣，也是房地產企業資源整合的一個非常重要的方面，甚至是后幾個資源整合的基礎和前提。高明的 人力資源 戰略是任何一個房地產企業制勝的法寶。但企業的情況千差萬別，市場上最好的人才并不見得是對企業發展最有利、最適合的人才。如何有針對性的對人才進行選、用、育、留，高水平實施人力資源戰略，是一個個性化的問題，但針對不同類型和發展階段的企業，仍然是有規律可循的。

一、     創業型房地產企業

創業型的房地產企業一般開發規模在 20 萬平方米以下，同時開發的項目數量小于 5 個，開發的地域集中在一個城市，開發項目具有機會型發展的特點，主要根據地塊的特點進行項目布局，在這個階段一般進行串聯開發， 管控 上，最初項目公司即是開發公司，企業的資源圍繞著核心項目的運作配置，實行職能型的管控模式。

對于處于創業期的房地產企業來說， 人力資源管理 還未形成體系，還具有隨機性、主要依據事項需要來確定人才策略的特點，在人才的選、用、育、留上應強調靈活性和實用性。

創業期的房地產企業，需要的是能起到核心作用的領袖人物。領袖人物要綜合素質高、領導力強、有冒險精神和創業精神。同時需要 執行力 很強，開拓性強的綜合型經營人才與之配合。在創業期，企業規模不大，運作效率高，處于一種加速運轉的狀態中，很多人才為形勢所逼成為了一專多能型人才，這就要求人才本身的學習能力和適應能力是非常優秀的。創業期的企業選用人才要依賴多種渠道，更多的時候，招聘工作不拘泥于條條框框，也還未建立起來可供遵守的規章制度和程序，正是“不拘一格降人才”的高發期。上述人才的來源，一種是來自于創業者團隊，在摸爬滾打中迅速成長、快速學習。這要求創業者要擦亮眼睛，將眼光放高放遠，在這個時期就要選擇綜合素質高，學習能力強的經營者和管理者，切忌僅憑個人感情或者因其掌握的資源，在人才緊缺的情況下，令一些學習能力不強，發展潛力不大的人走上核心管理崗位，這對企業后期的前進會造成較大的阻力。另一種是來自于市場，這個時期的企業更傾向于重金聘請一些較為成熟的人才。對這些人才來說，愿意從一些更為知名規模更大的企業來到創業型企業，薪酬往往并非最重要的影響因素，廣闊的職業發展前景，能夠充分發揮作用的舞臺，是其更看重的因素，因此，企業就要通過合理的授權，給予其足夠的信任和足夠廣闊的舞臺，用人不疑，人盡其才，更充分的發揮引進人才的優勢。

在用人上，創業型企業目標的核心訴求是業務發展，一切都圍繞這個目標展開，往往由于人才數量不多、業務規模擴張太快而存在高能低用的現象。企業在管理上扁平化，團隊的凝聚力強，具有創業型企業充滿活力、團結進取的特質。相對而言，人才的職業發展通道設計存在著較大的變數，中規中矩的管理模式并不適合，對于人才而言，機遇與風險都是巨大的，即需要放手一搏的勇氣，更需要踏實、能擔當的素質。在這個階段，要認真觀察人才的能力素質特征，建立人才檔案，對其工作成果認真評定，遴選和辨別人才，以便將其計劃 在最適合的崗位上。

在育人上，創業型的企業對于學習 工作的投入并不是很大，主要還是讓人才在實際的工作中得到鍛煉和成長。但實際上人才對于學習 的需求卻十分強烈，在這種情況下，應當適度的組織針對性、實務操作性強的學習 ，較少組織大規模的、以提升意識、加強團隊建設的管理型學習 。還可通過鼓勵員工取得資格證書、參加外部專業學習 等方式短期內快速提升人才的技能，發揮學習 的作用。

在如何留住人才的問題上，如前所述，這個階段對人才最具吸引力的是廣闊的發展前景和事業平臺。當然，薪酬等短期激勵手段也是不可或缺的。一般來說，中小型房地產企業的薪酬絕對值要高于大型的成熟房地產企業。創業型企業的 薪酬管理 應采取“強調重點、有所突出”的策略：對于核心人才更強調競爭性，充分肯定其發揮的作用和價值；對于非核心崗位人員可采取市場跟隨策略，維持穩定即可。除此之外，在這個階段采取長期激勵亦是重要的激勵手段，但長期激勵政策的設置和選取是需要高超的智慧的。在中長期激勵方案的設置上，應更強調結果導向，“黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，服從于企業的快速發展，只要能通過經營、管理給企業帶來成就，就應當通過中長期激勵手段承認其價值，同時也將人才個人的發展和企業的命運更緊密的結合起來。

二、     發展型房地產企業

發展型房地產企業開發規模一般在 20-50 萬平米之間，同時開發的項目數量在 5-10 個之間，開發的區域分布在幾個城市，在一兩個區域的規模占比明顯高于其他城市。并開始形成主力產品，有意識的進行產品布局；開始并聯開發。管控上，形成了公司總部和項目公司的分化，在這個階段還多采用集團操作型總部，關鍵專業資源集中，項目運作模式上多采取矩陣式的管理模式。

發展型的房地產企業仍然面臨著人才的數量和質量總是無法滿足業務發展需要的困局。實際上，在選擇什么樣的人才的問題上，發展型的企業此時更強調專業性，尤其是專業經營人才。因為此時企業的專業化分工已經越來越突出，專業領域的經營人才非常缺乏，此時對“全才”的需求有所降低，更多的需要“專才”。通過系統的協調配合，共同實現企業的規范化、規模化運作。此時的招聘管理，應當開始著重強調系統的人力資源規劃所起的重要作用。根據戰略需求，系統規劃各類專業人才的缺口，有針對性的到市場上尋找合適的人才。

在用人上，需要強調長期性、穩定性，給人才提供一個良好的職業發展環境，企業的文化建設也提到重要日程，塑造一個優秀的、能夠凝聚人的企業氛圍，讓人才在快速發展中，更能找到一種歸屬感，產生高度的認同感，避免創業期激情、團結的文化被稀釋的風險。此時，為各層級、各專業、各崗位的員工設置科學系統的職業發展通道也是非常重要的，讓各級人才對自身的成長和發展都能看到目標和希望，不僅僅在當前的工作中能夠找到合適的位置，更能夠在未來的發展中找到自己的位置，并且能夠引導人才有目的、有步驟的去逐步實現這個目標。

在育人上，這個階段對學習 的需求，無論是復雜性還是數量，都是最大的。這就要求學習 工作要及時跟上。如果此時外部學習 沒有及時展開，而業務發展又非常快速，容易造成比較封閉、保守的企業環境，不利于企業的成長和進步。而且這個階段由于業務的發展，對于專業性學習 的需求更大了，也由于管控模式的變化和管理復雜度的提高，對基礎管理類的學習 需求也變大了，各方面的學習 都應跟上，這時，人力資源部門可以更多的開展公開課、宣講等方式和手段進行學習 。還有一種非常好的方式適用于發展型的房地產企業，即 “企業大學”，通過企業自辦“學校”的方式，形成內訓、外訓結合，長期學習 和短期學習 結合的學習 體系，塑造學習型組織。

在留人上，仍然需要一個科學有效的激勵機制。在薪酬體系設計上，此時的重點，除了時刻跟蹤市場數據，保持外部競爭性，也更要關注內部公平性。此時的組織穩定性并不牢固，規范化的管理體系正在形成，企業內部薪酬的不斷變動也導致人才比較關注內部公平性，這就需要進行科學的、能夠服眾的工作分析和崗位評估，在明確崗位職責、任職資格的基礎上進行人力資源管理，更多的強調以崗定薪而非因人而異。形成公平和競爭的和諧統一，塑造一支既有活力又有凝聚力的人才隊伍。

三、     成熟型房地產企業

成熟型房地產企業的開發規模在 50 萬平方米以上，在多個城市進行開發，并在核心城市占有率較高，同時開發的項目數量多于 10 個。并且已經形成了自身的產品線，能夠進行規模復制，管理上更加強調規范化和精細化。管控上，出于現實的發展需求，集團總部對于各公司的控制逐步分權，屬于分權決策型控制，多采取戰略管控或者財務管控。當企業規模達到一定的程度，如開發面積超過 200 萬平米，在眾多城市布局，開始形成集團總部——區域公司——城市公司的三級管控架構，總部的職能進一步向 戰略管理 、 資本運營 方面發展。

成熟型的房地產企業在選人上的主動權更大了，因為已經形成規模的企業具備一定的實力，更能吸引到人才。此時，除了從市場上進行招聘以外，依賴企業自身的培養也成為一個非常重要的渠道。自己培養的人才，對于 企業文化 的接受程度和忠誠度更高，更能適應企業的特點，穩定性也比較強。個人成長伴隨著企業成長，深深烙上企業的個性。企業將更多的采取校園招聘等方式。另外，在需求的人才類型上，企業除了仍然需要工程、 營銷 等傳統領域的專業人才以外，由于此時面臨的戰略問題更加多，更需要專業的戰略規劃類人才，由于集團化異地管控的要求更高，更需要運營管理人才，由于對品牌和資本的依賴程度更高，也更需要房地產金融等專業人才。

在用人上， 隨著進入區域和城市的增多，不可避免的要進行分級管理，形成 集團管控 。集團管控需要合理分權，能夠獨當一面的“封疆大吏”是這個企業中最舉足輕重的人才。對于這類綜合性高級人才，必須進行充分合理的授權，同時進行科學的監控，通過 企業管理 的精細化和產品的標準化控制來自于外部的競爭和壓力挑戰。對于總量龐大的各級各類人才，通過更為系統的職業生涯規劃體系和規范的人才選拔機制進行科學有效的管理和使用。

在育人上，學習 體系很難兼顧個性化需求，更多的總結共性需求，著重滿足共性需求。此時學習 的規模效應可以很好的發揮出來，企業甚至有力量在某一個專業鏈條上形成一些針對性更強的企業課程。此時，一個系統有效的知識管理系統的重要性就凸現出來，利用網絡、搭建信息平臺等科學技術，有助于建立一個知識管理體系。企業的專業能力和知識沉淀不能集中在某個人或者某些人手里，而應該形成一種共享互助的機制，通過獎勵手段，鼓勵專業能手將自己的知識能力積累積極形成企業知識積累的一部分，各種信息庫、操作手冊、案例庫、數據庫等建立起來，并通過系統整合發揮重要作用。

在留人上， 績效 考核體系和薪酬體系都更強調科學性和規范性。就薪酬的設置而言，需更強調地域之間的平衡、不同級別之間的平衡、不同專業之間的平衡。此類企業的薪酬設置總體上更接近于市場上大多數企業表現出來的特點，一般情況下不會比市場平均水平高出太多或者明顯偏低。而此時的績效考核要保證整體的合理性是比較難的，但也是必須努力做到的，科學的評定工作業績，是留住人才，穩定隊伍的必要條件。績效考核要強調結果性考核和過程性考核的平衡與結合，要強調態度的考核和業績的考核的平衡與結合。

成熟型的企業，經過多年發展，往往已經形成了自身鮮明的特征，在文化上也形成了自己的個性。這時，優秀的文化，對于人才的吸引力和凝聚力表現得將十分明顯。整個企業的運作，都在自發地實現著自己的文化特質，留下文化契合度高的人才，淘汰文化契合度低的人員，例如萬科的“白領文化”就塑造了有萬科特色的“ 職業 經理人 ”。文化的提煉和實現，構成了人才團隊建設的靈魂，體現著人才團隊建設的核心訴求和目標。

綜上所述，針對處于不同階段的房地產企業而言，所采取的人才戰略和策略的側重點有所不同。總而言之都是結合企業自身的特點，從實際需要出發，以戰略目標為導向，以業務發展為動力，不斷為構筑優質的人才團隊，突破人才困局做出持久而不懈的努力。對某個企業而言，人才戰略“沒有最好的，只有最合適的”，只要能前瞻性、針對性的解決實際問題，突破發展面臨的人才瓶頸，就是成功的戰略和策略。