關(guān)于企業(yè)的組織架構(gòu)模式，德魯克提出了五種組織架構(gòu)的模式。雖然后來有很多人把他提出來的組織架構(gòu)模式稱為什么網(wǎng)狀模式，甚至叫什么燕子形模式，但是這些模式基本上都分屬于德魯克提出的五種組織架構(gòu)模式中的某一種。我在《德魯克談 企業(yè)管理 》一書中，對于這五種模式的優(yōu)劣有所比較。
第一種組織架構(gòu)模式是功能式的組織架構(gòu)。對于企業(yè)來說，功能就是指供、產(chǎn)、銷和人、財、物，企業(yè)是以這些功能作為導(dǎo)向來設(shè)置組織的。也就是說，絕大部分企業(yè)的組織架構(gòu)是金字塔式的格局。比如，大部分企業(yè)都設(shè)有財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、人事部門（ 人力資源 部門），還有所謂的研發(fā)部門等。大多數(shù)的企業(yè)都有這些部門，但是這些企業(yè)是否有效率呢？不一定，因為功能式架構(gòu)的企業(yè)存在著一個最大的問題是企業(yè)沒有辦法對外界的變化做出快速而有效的反應(yīng)，所以往往就會出現(xiàn)這樣的情況，企業(yè)內(nèi)部不斷地溝通、協(xié)調(diào)、再協(xié)調(diào)，這些都要花費大量的時間。在功能式組織架構(gòu)的企業(yè)里，要做出一個重大的決策往往需要花費大量的時間，即使這樣還不一定能夠做好，所以，很多人發(fā)現(xiàn)，功能式的組織架構(gòu)好像沒法對外界的需求做出有效的反應(yīng)。
第二種組織架構(gòu)模式是工作小組模式。就是企業(yè)的組織不是固定的，而是以項目為導(dǎo)向的。如果企業(yè)有一個項目，企業(yè)中的人員就會被調(diào)動到這個項目上，組成一個工作小組，這就叫工作小組模式。一個小組里可能有5個人，或者10個人，這是不確定的。比如說，以董事會為例，不管是有5個人，還是有7個人，這都叫做工作小組。工作小組是因為任務(wù)而存在的，是以任務(wù)為導(dǎo)向的。
第三種組織架構(gòu)模式是聯(lián)邦式的組織架構(gòu)。現(xiàn)在絕大多數(shù)的大企業(yè)基本上都采用這種組織架構(gòu)模式。聯(lián)邦式的組織架構(gòu)就是把企業(yè)里所有的事業(yè)群統(tǒng)統(tǒng)分開，把權(quán)力充分下放，因為企業(yè)總部和事業(yè)群之間的關(guān)系就好像聯(lián)邦政府中的中央跟地方的關(guān)系一樣，所以稱之為聯(lián)邦式的組織架構(gòu)。聯(lián)邦式的組織架構(gòu)的關(guān)鍵不在于分權(quán)，關(guān)鍵是讓事業(yè)群能夠良好運作，所以說，可以不叫“分權(quán)”，因為用分權(quán)的概念好像是把組織上層的權(quán)力分到下面去了，那組織的高層就會說：“我干嗎要把權(quán)力分下去？”事實上不是這樣的。事實上是通過“授權(quán)”，讓企業(yè)中的每一個部門，尤其是事業(yè)群能夠發(fā)揮各自的作用，能夠獨立運作、發(fā)揮功能，這才是最關(guān)鍵的。
第四種組織架構(gòu)模式是虛擬的分權(quán)化的組織架構(gòu)。采用這種組織架構(gòu)的企業(yè)，從表面上看起來像是聯(lián)邦式的組織架構(gòu)，但事實上每一家獨立的事業(yè)群就好比是一家獨立的公司，需要負(fù)責(zé)自己的盈虧。企業(yè)會通過對事業(yè)群設(shè)定目標(biāo)來管理事業(yè)群。采用這種組織架構(gòu)的企業(yè)，其主要的目的是要讓虛擬的分權(quán)得以控制。絕大多數(shù)的跨國公司的組織架構(gòu)是這種類型。
最后一種組織架構(gòu)模式是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式。NASA（美國宇航局）采用的就是這種模式。NASA有幾十個、幾百個不同的關(guān)聯(lián)單位，因為NASA要和很多的相關(guān)部門發(fā)生聯(lián)系，像氣象、電機、電子部門等。比如說，是今天發(fā)射還是明天發(fā)射，是上午發(fā)射還是下午發(fā)射，這是一定要氣象部門去做判斷的。將這些相關(guān)的部門和單位統(tǒng)統(tǒng)集合起來，才是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)模式。而這個模式的最大的妙處還在于它能夠使得各個部門或組織之間保持良好的溝通，這是這種組織架構(gòu)模式的最大特色。
企業(yè)應(yīng)該如何選擇一種組織架構(gòu)模式呢？因為它們各有各的優(yōu)點，各有各的限制，也各有各的特色。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、目的去選擇，或者說，去調(diào)整。比如我們曾提到的，企業(yè)需要減少層級以提高企業(yè)的效率，從吸引人才的角度來說，企業(yè)也應(yīng)該這樣做。只有員工能看到他在企業(yè)中可以實現(xiàn)的未來時，他才有可能繼續(xù)留在企業(yè)里。如果企業(yè)的層級太多，一個員工作為新人進入公司工作，到升職為CEO時他已經(jīng)80多歲了，這就是不切實際的。也就是說，如果企業(yè)的層級太多，這對吸引人才來說是一個很大的障礙。
功能式組織架構(gòu)的企業(yè)不可能培養(yǎng)出像樣的人才來，因為這種組織架構(gòu)中的人都是聽命行事，最多也就是當(dāng)一個部門經(jīng)理就差不多了。聯(lián)邦式組織架構(gòu)和虛擬分權(quán)化組織架構(gòu)是可以培養(yǎng)出人才的，但是企業(yè)的員工有了足夠的歷練后，問題也會出現(xiàn)了，就是有些員工的能力可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)一般員工的平均水平，如何激勵和保留這一部分優(yōu)秀的員工，是企業(yè)必須要考慮的問題。
本文摘自詹文明著《德魯克談企業(yè)管理》（東方出版社）
