當下，許多高管發現，隨著職位越來越高，收到關于自己的表現和戰略的建設性反饋的可能性也越來越小。他們對自己的表現和促使自己進步的要求也變得越來越迷惑不清。他們還可能越來越無法聽到具有建設性的批評意見——下屬們都不想得罪老板，他們可能認為，提出建設性的意見是不受歡迎和不明智的。許多頂級高管也在不經意中對這種看法表示出感情上的“認同”，盡管他們口頭上聲稱鼓勵建設性的批評，但實際上他們并不希望聽到有人批評自己。

    在職業生涯的這個階段，大部分同事可能都是自己的下屬，高管也都有一整套技能和才干，能夠在職位上應付裕如。因此，高管可能并沒有對培養相互信任的上下級關系引起足夠的重視，而這種關系會使聽取反饋意見和建議變得容易得多。在這個階段，雖然高管可能會受到董事會或大老板的“監督”，但上司可能不會再密切注意高管平時的一舉一動。相反，現在他們會根據高管在比較正式場合的表現，或根據下屬的間接報告，來形成他們對高管的看法。但為了在職場中更上層樓，高管很需要聽取一些批評意見，或曰要重視獲得有價值的反饋建議。

    在很多情況下，當這些高管最終在自己的年終評議（通常為一項全方位反饋計劃的一部分）中收到反饋意見時，面對對自己的領導作風、溝通方式和處理人際關系技能的具體批評，他們往往會大吃一驚。更糟的是，他們可能還會聽到對他們的戰略、重要的戰術決策和企業運營優先任務提出的廣泛質疑。這些領導人甚至可能獲悉在其下屬之間，各種批評和擔心已被廣泛議論了很長一段時間，而他們自己卻被蒙在鼓里。

    對這種頂級高管越來越無法聽到建設性的批評意見和戰略建議的傾向，建議高管采取以下一些特定的方法，來獲取所需要的、非常重要的反饋意見。

    其一，培養一個下級教練網絡。在職業生涯中，放下自己的身段，尋求來自直接下屬的反饋意見是十分必要的。在采取這些措施的過程中，高管要著重努力增強自己打造關系的“軟”技能，包括自我披露、不恥下問和認真傾聽。一個優秀的領導者應該愿意披露有關自己的價值觀、背景和想法的信息——以及提出好的問題，并成為一個高明的傾聽者。這些“軟”方法對于獲得更好的反饋，并成為一名更優秀的管理者至關重要。在一些特殊的會議中，高管要努力提出更多問題，多聽（少說），并更多披露了有哪些問題讓他徹夜難眠。最重要的是，尋求建議和指導是一種有力量——而不是軟弱——的標志。運用這些技術，高管可以更多地依賴自己下屬的意見，并將其作為自己表現的一種預警系統。事實上，這對于穩定高層領導團隊，幫助高管留住團隊成員，并普遍提高士氣發揮作用。

    其二，推動反饋進一步深入：“一張白紙”法。隨著高管和其他領導人強化自己的下級教練網絡，并與下屬建立起更好的關系，一種范圍更廣泛的指導和學習文化就可以在一個組織中扎下根基。當不同層級的員工們看到，他們向上級反饋的意見對高層領導人的行為和公司的行動都會產生直接和積極的影響時，他們就會對提供反饋具有更高積極性。在這種進展的基礎上，高管可以采取進一步的措施，以獲得有關重要戰略問題的寶貴意見。在一個變化無常的世界中，行業格局和客戶需求都在不斷演變，企業可能很容易偏離軌道，因此這種對 企業戰略 的反饋非常重要。在許多情況下，高層領導人可能難以意識到這些外部變化，不同的是，那些處于“攻擊點”、直言不諱的員工們則可能感到無法獲得足夠的信息，或無權表達他們的看法。

此外，現有的戰略規劃和業務審核流程可能并不會用充足的時間和有效的方式去涉及和面對這些問題。

    這種方法建立在努力創造一種針對高層領導人的“向上指導”環境的基礎之上。它可以使高管獲得指導，這種指導基于企業的戰略需要，也是一種用全新的眼光審視企業的絕好方式。它對領導人有勇氣構思正確的問題，并尋求自己員工的幫助提出了更高的要求。這種類型的方法與強有力的個別指導過程相結合，可能有助于為你的組織打造一種強大的競爭優勢。

    總之，以上這些方法是為了幫助高管掌握獲取反饋的更大自主權，它們是企業已在運用的全方位反饋流程或董事會審查流程的一種補充。雖然全方位反饋流程極具價值，但它通常是在每年的年底才進行，因此對一些重要熱點問題的反饋往往比較滯后。在一個瞬息萬變的世界上，高管需要采取一種更積極主動的方法來獲取指導和實時建議。雖然些方法剛開始實行時可能會覺得有些困難，但為了掌握獲取反饋的更大自主權，高管要努力克服一些最初的不適。通過培養這種思維方式，高管將提高自己提出正確問題的能力，以及大幅提升自己的工作效率和組織的 績效 。