張瑞敏喜歡說，現(xiàn)在是管理3.0時代。管理1.0對應(yīng)著科學(xué)管理和科層制，代表是福特的流水線；管理2.0并沒有對1.0進(jìn)行本質(zhì)的突破，只不過在1.0基礎(chǔ)上加上了很多流行的概念，代表是豐田的精益生產(chǎn)。

    管理由1.0時代、2.0時代而進(jìn)入3.0時代，企業(yè)組織應(yīng)該是一個網(wǎng)絡(luò)組織。因為市場是一個網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場的大網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該融合在一起。張瑞敏先將海爾的組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的“正三角”顛覆為“倒三角”，把八萬多員工變成了兩千多個自主經(jīng)營體。這一改變，打破了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)是打破傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，讓所有人都面向市場。海爾將此稱之為“全員契約”，因為“每一個員工都明確自己的客戶，都為自己的客戶創(chuàng)造價值”。

    管理的目的由此從“做大”、“做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做活”，為的是打造一種可以自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)的自組織。我將海爾的新模式稱為“自主經(jīng)營體的聯(lián)合體”?，F(xiàn)在，張瑞敏正在規(guī)劃的是，建立了自主經(jīng)營體乃至擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的“小微公司”之后，如何把它們連接成一個網(wǎng)狀組織。用張瑞敏的話講，“最后形成的這種企業(yè)，其實是和用戶簽訂契約，但是把內(nèi)部扁平到不能再扁平了，大家都壓到一塊去了”。

    企業(yè)是流動平衡中的生命體

    在談話中不經(jīng)意地引用貝塔朗菲（Berta lanffy）的觀點，顯示出張瑞敏對一般系統(tǒng)論的熟稔。1932年，在《理論生物學(xué)》第一卷中，貝塔朗菲首次用“開放系統(tǒng)”來描述生命體，強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)具有主動的行為特征，它通過持續(xù)地與環(huán)境交換物質(zhì)與能量從而維持其動態(tài)存在。站在開放系統(tǒng)的立場上，貝塔朗菲以生命體的主動性來論證自由意志的存在，并將此看做是人的最高特征。

    張瑞敏所講到的開放系統(tǒng)的異因同果，在系統(tǒng)論中稱為“等終極性”，它是指有機(jī)體具有一種從不同初始條件出發(fā)，通過不同的途徑，到達(dá)給定的最終目標(biāo)的能力。這是因為在一個開放系統(tǒng)模型中，沒有固定的途徑和模式，與內(nèi)外環(huán)境交換信息的結(jié)果，促使系統(tǒng)走向一個給定的目標(biāo)。作為有機(jī)體的開放系統(tǒng)，不是機(jī)械被動地對環(huán)境變化作出反應(yīng)，而是開展具有自主性的活動。開放系統(tǒng)只要達(dá)到流動平衡，就是等終極的。而無要素流入、流出的封閉系統(tǒng)，其行為不可能是等終極的，即系統(tǒng)只能由不同的初始狀態(tài)達(dá)到不同的終態(tài)。

    張瑞敏力主開放系統(tǒng)，顯然是要把海爾打造為一個生命體。為什么必須是一個生命系統(tǒng)？因為它會呼吸，可以和用戶同呼吸、共命運。

    企業(yè)邊界與管理的未來

    美國《外交政策》雜志網(wǎng)站發(fā)表了一篇題為《 制造業(yè) 的未來在美國而不在中國》的文章，作者是杜克大學(xué)企業(yè)家精神與商業(yè)化研究中心主任VivekWadhwa，他預(yù)言道：“技術(shù)進(jìn)步將使中國的制造業(yè)像過去20年里美國制造業(yè)那樣迅速衰落。”他認(rèn)為，未來將出現(xiàn)一種“創(chuàng)造者經(jīng)濟(jì)”，大規(guī)模生產(chǎn)將被個性化生產(chǎn)所取代。

    在這個意義上，海爾的嘗試是中國制造業(yè)整個轉(zhuǎn)型的先導(dǎo)。在此轉(zhuǎn)型中，張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)要走向分散型加合作型的存在形態(tài)。

此種形態(tài)必然對過去20世紀(jì)的管理學(xué)遺產(chǎn)帶來沖擊，我們所知的管理學(xué)大概已經(jīng)走到了盡頭。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把自己視為自由市場的擁護(hù)者，然而他們所管理的企業(yè)卻是為了繞開市場而創(chuàng)生的。企業(yè)的出現(xiàn)是為了回答這樣一種挑戰(zhàn)：組織成千上萬的身處不同地方、擁有不同技能的人，完成巨大而復(fù)雜的任務(wù)，比如制造汽車或是提供大范圍的電話服務(wù)。它在工業(yè)革命時期曾經(jīng)有輝煌的戰(zhàn)績，然而200年之后，我們迫切需要一種新的組織員工和分配資源的方式。

    今天，最成功的管理故事都不是公司的勝利，而是對公司的顛覆的勝利。在這個意義上，韋爾奇可能是最后一個偉大的公司創(chuàng)建者。但即使韋爾奇本人，也以向科層體制發(fā)起挑戰(zhàn)著稱。其他的管理明星們都是因為攻擊根深蒂固的 企業(yè)文化 、破壞企業(yè)結(jié)構(gòu)、用革命性的策略令大象跳舞而獲得聲名。換句話說，最好的企業(yè)領(lǐng)袖變成了企業(yè)的敵人。

    理由非常明顯。企業(yè)是官僚制的一種，而經(jīng)理本身是官僚。官僚的基本傾向是自我永續(xù)。所以，官僚就會抵御變革，其任務(wù)不是加強(qiáng)市場力量而是試圖取代甚至抵制市場力量。甚至最好的公司也無法保護(hù)自己免于破壞性變化與組織慣性之間的沖突。正如張瑞敏所說，日本企業(yè)的衰落不是由于“壞”的管理，而是因為它們遵循“好”的管理教條。它們認(rèn)真傾聽它們的客戶，仔細(xì)研究市場趨勢，為可能帶來最大回報的創(chuàng)新分配資本。在這個過程當(dāng)中卻失去了開創(chuàng)新的客戶與市場的破壞性創(chuàng)新機(jī)會。

    由 經(jīng)理人 控制的企業(yè)無法應(yīng)付加速的變化，這個弱點只是企業(yè)受到的兩翼夾攻的一翼。另外一翼是，企業(yè)存在的核心理由如今也幾近不保。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯在他1937年的文章《企業(yè)的性質(zhì)》中論證，“創(chuàng)建企業(yè)成為有利可圖之事物的主要原因似乎在于存在著利用價格機(jī)制的成本”，也就是交易費用。對于任何給定的任務(wù)，于合適的時間在市場上找到合適的人來完成，成本太高，也過于復(fù)雜；同樣，在公開的市場上，尋找供應(yīng)商，協(xié)商價格，規(guī)制 績效 ，保護(hù)商業(yè)秘密等等，也完全不可行。企業(yè)可能也未見得就比市場更善于調(diào)配勞動力和資本，然而它卻能夠降低交易成本，從而也就彌補(bǔ)了市場的弱點。

    科斯在1991年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。那時互聯(lián)網(wǎng)時代的曙光剛剛初現(xiàn)，從此以后，居住在不同的大洲、擁有不同的技巧和興趣的人們共同工作、完成復(fù)雜任務(wù)的能力產(chǎn)生了量子躍遷。極其龐雜的事業(yè)，如編寫維基百科和合成Linux操作系統(tǒng)，在毋需或只需很少管理的情況下取得了巨大的成功。這樣的成就，使得像唐·塔普斯科特這樣的技術(shù)烏托邦主義者預(yù)測說，“大規(guī)模協(xié)作”現(xiàn)在成為了經(jīng)濟(jì)組織的新形式。他相信，企業(yè)的科層制會徹底消失，個體現(xiàn)在被賦權(quán)，得以共同創(chuàng)造“一個新紀(jì)元，甚至是一個黃金時代，可以同意大利文藝復(fù)興或是雅典民主制的興起相媲美”。

    這當(dāng)然非?？鋸垼畈磺袑嶋H的技術(shù)愛好者也很難想象，一架波音787客機(jī)會經(jīng)由“大規(guī)模協(xié)作”而建成。然而趨勢的確已然形成，無可否認(rèn)。交易成本正在快速降低。我們現(xiàn)在既有需求、也有機(jī)會設(shè)計一種嶄新的經(jīng)濟(jì)組織方式，以及一種新的管理科學(xué)，以處理21世紀(jì)的變化驚人的現(xiàn)實。這一新的經(jīng)濟(jì)組織方式將更像市場，而不像過去的企業(yè)。

    2011年，張瑞敏在舊金山和美國著名的管理學(xué)者加里·哈默爾談到他在推行的“人單合一”模式，哈默爾非常感興趣。哈氏著有一本全世界暢銷的書《管理大未來》，其中有句話，張瑞敏至今掛在嘴邊，“將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)新”。毫不夸張地說，在創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)組織方式和新的管理科學(xué)的路上，張瑞敏和他所領(lǐng)導(dǎo)的海爾走在全世界的前面。