記得10年前看到《卓有成效的管理者》一書，就被這本書的思想深深打動，一是這本書的結論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結論的方法深入企業實際。這10年間，我正是跟隨德魯克先生的思想和實踐的步伐，走上了自己研究的路向和方式。這些年為了自己的研究課題東奔西跑，一直處在奔波之中，記得從10年前對中國家電企業的實際尋訪開始，逐步涉獵不同的行業和地區，但是深入企業實際尋訪的習慣卻保持了下來，無法停步，這樣的研究習慣，今天回想起來，的確是受到德魯克先生的影響。
德魯克先生對于管理領域的貢獻并不需要我們去做注釋，但是對于中國的管理者來說，他的價值卻難以估量。一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近20年來，中國企業的 經理人 在不斷學習各種方法與新理論。但是，正像是中國企業界人士翹望杰克·韋爾奇中國之行最終卻感受到的失望一樣，人們發現，韋爾奇神話無法在我們身上實現。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的、也是真的，但是問題在于，我們自己對于管理的理解只對了一半。
我曾經寫過一篇文章題目就叫組織管理我們只是理解對了一半，我用這個標題，就是想清晰表達，我們對于組織管理的誤解。我當時是在探討組織管理的特性，但是放下組織不談，對管理本身我們的理解也是一知半解。管理最為重要的作用，就是把人們聯系在一起共同實現目標的工作過程。人類為了生存和發展，需要有管理，這是因為管理有潛在的優勢：它能使單個人做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續不斷地發展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續個體的生命。
但是在遇到德魯克之前，我沒有完全理解管理者的價值，在《卓有成效的管理者》這本書里，德魯克先生明確地指引了管理者的價值所在。我尤為認同他對于卓有成效的理解和判斷，更加重要的是，德魯克先生讓我們知道卓有成效是可以學習的。在這本書里，德魯克先生告訴我們傳統管理者與有效管理者的區別是什么。在德魯克先生看來，傳統的管理者專注于煩瑣的事務中，因為他們只是關心發生的事務，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統的管理者時間屬于別人。傳統管理者的第二個特征的是：身在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間協調不良，很多管理者屁股指揮腦袋，不知道整個系統所需要的條件是什么。第三個特征是傳統管理者只是專注于事物，而忽略了對人的培養。他們總是認為沒人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務。在觀察德魯克先生所描述的傳統的管理者的時候，我很認同，因為我發現大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統管理者的特征，這也是為什么我們的管理效率不夠的主要原因。那么，有效的管理者是什么？就是關注時間管理、關注系統思考、關注培養接班人。
我喜歡他對于管理者的一個描述：管理者就是貢獻價值。德魯克先生清晰地告訴我們什么是管理者：管理者本身的工作 績效 依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發揮長處并避免用到他們的短處。
這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻自己的作用，讓下屬和上司發揮績效，管理者自身的績效也就表現出來了，如果管理者自己發揮績效并替代所有的下屬或者上司，那么這個管理者就不能夠稱之為管理者。德魯克先生有一句名言，如果你把功績從你的詞匯表里抹掉，用貢獻取而代之，那么你將在經營中獲得最佳的成果，貢獻能夠使你把工作中心放到合適的地方客戶、員工和股東。貢獻外部是基于正確理解結果只存在于外部這一原理而做出的實踐，他在《卓有成效的管理者》中指出，重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商品、是政府的服務，還是健康醫療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。企業如果能夠在顧客需要的領域做出獨一無二或者數一數二的貢獻，收獲是隨之而來的事情，企業自身的需要必然要通過對于顧客的貢獻來獲得，此外，價值鏈成員之間、組織成員之間的關系從本質上而言都是貢獻關系，只有他們在實踐中做到相互主動貢獻，才能保證整個價值系統為顧客做出應有的貢獻。
我還喜歡他對于管理的一個描述：管理就是承諾。
*承諾目標。對于結果目標的承諾，可以回答做什么以及做到什么程度的問題?？雌饋磉@是一個非常簡單的問題，但是我們的管理者并沒有這樣去做，并沒有切實地認為結果目標是一種承諾，所以我們常?？吹焦镜哪繕酥皇且环N形式，而因為管理者對于目標反應，決定了員工承諾的水平，也就進而決定了為了實現目標所投放的所有資源的成效并不理想。所以如果我們需要實現目標，管理者需要對結果目標有明確的承諾，員工才會達成績效結果目標以支持總目標的實現。
*承諾措施。對于執行措施的承諾是回答如何做這個問題的。管理者所必須做出的努力就是找到實現目標的措施，并使措施能夠貼近員工的實際。如果管理者不研究措施，不能夠在方法上和工具上給予員工幫助，也不會得到管理的結果，有效性就會大打折扣，所以為實現績效目標，員工與管理者對完成目標的方法措施達成共識，并將執行措施作為工作的內容，以確保結果目標的最終達成是至關重要的。
*承諾合作。對于合作的承諾可以回答與誰做這個問題，管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工、合作，其實是沒有管理的。為提高團隊績效、高效推進關鍵措施和實現目標，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。
有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的發表，讓管理進入了真實的境地，解決問題，貢獻價值。德魯克先生曾這樣形容實踐一件沒有意義的事情是多么無效，可能沒有任何事情比防止尸體腐爛發臭花費更多而且更難了。這聽起來是再顯而易見不過的道理，當然沒有人會傻到一個勁兒地去為防止尸體發臭而花費時間精力，但問題的關鍵在于，很多人意識不到自己在做的事情是腐爛發臭的尸體，所以才會有很多公司浪費了時間、精力和寶貴的資源來防止尸體腐爛發臭。
