人是企業競爭致勝的第一資本,如果把企業比作運動場，那基層就是運動員，中層就是教練，高層就是裁判。基層只做事不做人，中層既要做事又要做人，高層不做事只做人。也就是說：高層造勢，中層做實，基層做事。做實意味著達成目標，把戰略落地，偉大領袖毛主席說：“路線確定以后，干部是決定因素”，可見，中層干部等骨干核心人才在企業中發揮著重要的作用，是企業的脊梁，企業發展的中堅力量。在五維管理理論中，他們向上對單位的 經營管理 決策負責，充分理解和傳達單位的經營管理；向下對員工的成長負責，不斷激發員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長；平級管理要對部門之間的信息傳遞和流程銜接負責，促進部門間工作有序開展；對外管理還要協調好外部環境并對客戶滿意度負責，出面協調解決各種異常事件；自我管理還需要不斷提升，提高個人崗位勝任力。中層骨干干部可謂是任重道遠，他們的表現很大程度上決定了企業的發展，然而，隨著社會的進步和經濟的發展，越來越多的企業頻繁出現了核心骨干人員流失現象，原因何在？如何有效避免中層等骨干人才流失危機？這是每個老板應該深思的問題。

    因此，了解中層不穩定的原因，采取有效的措施進行防范處理，這是 企業管理 中非常重要的一環。當人員流失從個別現象發展為潮流涌動時，管理者必須反思：是企業不仁還是員工不義？是招人策略還是用人機制出了毛病？是經營思路偏差還是 企業文化 變味？

    人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成5大類：

    1、 薪酬 待遇缺乏競爭力：“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”。馬斯洛五層次需求理論很好的解釋了這點，當生存需要和安全需要得不到滿足時，人就會不顧一切的追求物質和財富，逃避壓力和痛苦。薪酬在市場經濟的作用怎么強調都不過分，尤其是對于還處在市場經濟初級階段的人們來說，所有的人都會關注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關注的側重有差別。薪酬不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強調公司文化、發展空間等都用處不大”。此時企業文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。如原來TCL集團的徐風云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統國企受到跨國公司和民營企業兩方面的人才爭奪。這兩類企業開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統國企成為人才的學習 基地。

    2、企業文化不能聚人心：“上下同欲者勝，得民心者的天下”。企業文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業有良好的機制，能夠做到獎優懲劣，尊重人才，任人唯賢，不拘一格，那么企業的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學公平的激勵標準，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那么企業肯定是留不住人才的。在文化方面，企業管理一言堂，論資排輩、裙帶關系嚴重；設立太多不必要的制度讓人遵循，重罰輕獎，人心恐慌；在人才中推行過度的內部競爭，而且評價標準不公正公平；整天埋汰部屬無能、白癡，干部無成就感和榮譽感；或者老總家長作風嚴重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人產生逆反心理。管理差、企業文化差的家族企業，常常會頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主義的國企做得很差勁，人才流失嚴重；而在軟的文化方面，很多民營企業表現的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨脹后凡事過于理想化，使得無法忍受的人才掛職而去。

    3、溝通不暢產生隔閡：首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么？他們覺得自己只是一部大機器中的小配件，自己在公司的未來發展中將占有何種位置？他們看不清楚，而職業生涯規劃也不確定，領導往往又越級指揮，加上工作的壓力和強度大，規章制度多如牛毛，公司政策朝令夕改，讓員工無所適從，產生隔閡和信任危機；有些單位的中層骨干對老板總是避而遠之，盡可能不與老板正面接觸，更談何深度溝通與交心；有些單位甚至非常嚴格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當這種心理壓力的強度在遭遇到上層領導對工作表現不滿意并予以責備時，容易引發情緒上的挫敗和不滿。

    4、派系爭斗人際不和諧：很多企業特別是家族企業，存在多個山頭林立，組織里充滿政治把戲，勾心斗角，爭權奪利；公司創業元老把握大權卻又安逸享受，不思進取，推過攬功，充滿敵意；皇親國戚，橫沖直撞，違法亂紀，頤指氣使，平民受氣；等等。以上各種行為導致中層干部開展工作處處被動，員工之間相互猜疑，固步自封，推諉扯皮，人際關系緊張兮兮。

    5、激勵無效價值迷失。穩定的工作、豐厚的報酬以及良好的福利待遇對一般員工來說確實重要，但對于中層干部來說，發展空間可能更為重要。當中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對于現有企業“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發展碰到了事業的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這在民營企業更為明顯，因其高層常被家族成員壟斷，外人在企業做到中層以后，晉升受限，因此在此類企業，中層原地踏步走，呆一段時間便走人的現象很普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富經驗的中層正是那些高速擴張企業的搶手貨。所以他們更關注公司對于中層這個群體中的每個個體的賞罰是否公平，是否能夠進行有效的激勵，他們能否得到更為廣闊的平臺，在團隊中充分發揮自己的聰明才智，體現自己的價值。艾科卡說：“經營管理實際上就是調動人的積極性。”而企業的中層管理干部的積極性的調動尤其需要重視。對于中層干部來說，由于繼續升遷的困難，因此容易失去前進的動力，同時由于是個夾心階層上下受氣，有苦無處訴。如果對他們的激勵不到位，中層干部既無壓力，也無動力，積極性調動不起來，不能認識到崗位的意義和價值，導致工作熱情和斗志喪失，創造力和進取心缺乏，從而也就沒有積極性去激勵員工了。

    綜上，中層骨干等核心人才流失是多方面原因造成的。因此應對人才流失的策略也是一個系統性工程。具體來說，夯實企業留人的基礎；營造良好的企業文化；搭建人員發展的平臺；從體制上把好用人關；處理好家族與企業的關系；做好人才儲備工作，防患于未然；構建知識體系，強化智慧傳承。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。

    1、夯實好基礎：薪酬待遇是留人的基礎，把基礎夯得越實，留人就越有保障。通過市場薪酬調查和激勵性設計，要保證企業薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨干薪酬的競爭力，要保持在行業中等偏上水平（只要保持你的薪酬比行業高出0.5%到1%，你就具有競爭力），這樣既能讓人員安身立命礎，又體現出了人才的價值和市場水平。

    2、營造企業文化：企業文化不是單純的理念、口號，而是：（1）良好習慣的沉淀；（2）統一的價值觀與思維方式；（3）共同的目標與行動方向；（4）積極正面的能量場。