中國變革 開放30年來，企業以及企業的領導者經歷了很大的變化。所有企業在發展過程中，有兩件事情必須處理，一是外部適應，二是內部整合。當外部環境變化時，企業需要作戰略上的改變。當組織戰略決定之后，需要去協調、整合企業內部的方方面面，這當中包含著 人力資源 專家的努力。人力資源工作者通過精準地理解組織變動的環境、高管的思考，運用自身的業務技能，可以使企業的轉軌更加平緩。企業如果能夠成功整合內部要素，使它們像齒輪一樣相互銜接，企業就做好了內部整合。外部適應和內部整合兩方面都做好了，企業才能夠創造價值、實現目標。
美國著名管理學家湯姆·彼得斯在其成名作《管理的革命》中，曾經警示我們：“現在只有兩條路——變革或滅亡。”這句話，對于正沉浸在一片繁榮景象下的中國企業而言，無疑是一種警示！我們總以為變革 是理所當然的東西，未來已毫無條件地準備好饕餮大餐讓我們再度享受。但實際上呢？
20世紀80年代，風靡一時的搖滾歌手崔健曾經用一句“不是我不明白，這個世界變化太快”，道出了現代人的感慨和真實心聲。而如今，面對人民幣持續升值、國際資本強勢入侵、股市從絕望到狂飆突進、 房地產 與原油價格的動蕩格局，捫心自問，我們的企業準備好了嗎？是迎接挑戰，還是固守舊觀念，再或者是等待被淘汰？但國內有太多的企業陶醉于當今大好的變革 年代之中，完全忘記了危險的存在，仿佛仍在丹麥的童話世界里夢游。而它們所依賴的往往是政策背景下的資源壟斷，還有消費者的一再寬容。一旦這些條件消失，我們還拿什么來跟外資比拼？
在21世紀的今天，“變革成為我們這個時代的哲學”，穩定不復存在。“新的領導者們不能繼續沿著老路經營企業，必須對企業進行革新，帶領企業走上新的軌道。”坎特認為，全球化給組織帶來的變化主要表現在如下五個方面：第一，組織行動和發揮影響的渠道越來越多；第二，組織內部的重要關系，由上下級的命令服從關系，逐漸變為平級同事之間的合作關系；第三，在信息掌握、任務分配和對外聯絡方面，管理者和被管理者的差別越來越小；第四，對外關系作為組織內部動力、威信和職業成就的來源，日趨重要；第五，“由于上述四種變化，個人職業成就的發展已變得不易把握，并且較少客觀限制。必然的成功途徑越來越少，并且使人產生焦慮。同時，職業上的成功更多地垂青變革 創舉，因為它為生產提供更多的機會。”總之，時代的發展，產生了“對變革型領導的呼喚”。
變革已成為當今時代的主旋律。領導者的變革管理能力已成為必備的核心能力之一。成功變革的“六合拳”是指確保變革順利達成目標的六個不可或缺的步驟，一合員工之心，二合骨干之力，三合變革之策，四合組織之功，五合動力之源，六合未來之勢。打好這趟“六合拳”，就能找到變革管理的王道，成為駕馭變革的高手。著名領導力學習 專家譚小芳老師將結合企業變革的成功范例，帶您深入理解和把握這一拳法的要訣所在。
一合員工之心
企業文化 的建設不是一蹴而就的，不僅需要時間、精力、物力與財力，但關鍵需要的還是老板心與員工心的人心合一與同歸。我們一定會發現的問題是，許多企業的企業文化僅僅只到了老板文化這一層面，就不再深化下去了，或者是深化不下去了。為什么？一是一些企業的老板對企業文化的認識僅僅到老板心這一層，他還沒有認識到員工心這一層的關鍵性和重要性，可以干脆的說，在這些企業的老板心中是沒有員工的，老板心與員工心是無法在企業心的范疇內融合的，老板心與員工心之間永遠有一層隔閡，對于企業文化的建設而言，這是最糟糕的情況。
百度為了李彥宏和龐升東們的利益而對基層員工的薪水下手，造成了員工的大罷工，這說明百度的老板心根本沒有與其員工心融合于一心，員工心無法歸屬于企業心，這樣的企業心就會得這樣大的心臟病。二是員工心被企業心拒之門外，也就是被老板心拒絕劃歸于企業心。三是員工心不愿同歸于企業心。但這是有前提條件的，還是在于老板如何看待員工。還有很多企業老板根本無心于企業心的建設，如此也就不談什么老板心與員工心同歸企業心的問題了。
二合骨干之力
企業最缺的就是人才！“很多時候，招聘招不到滿意的人才，公司進行企業學習 ，學習 到最后的效果也無法令人滿意”，這是目前令眾多企業最為焦慮的不安局面。工資待遇一漲再漲，員工卻是人來人往，很難以沉淀下來。即使有一些穩定的，卻不是能力差強人意就是態度有些問題，總之遂心如意的“人才”是少之又少啊！
什么是人才？答案似乎很簡單：德才兼備而已；但如果做以下調研：在你的公司里什么人最受重用？什么人升遷最快？什么人年底拿的紅包最實？什么人最受老板信任？那么這個“中選”的人，未必就是最符合人才標準的人！
管理之所以很復雜，就是因為現實與書上寫的不一樣，與臺上講的也不一樣。其實“德”是什么？在一個組織里，德更現實的解釋是“忠誠”，如果是國有企業，忠誠的對象就是最高領導；如果是私企，忠誠的對象有兩個：一個是老板，一個是公司，具體偏重于個人還是偏重于組織那要看老板的個人傾向：“才”是什么？才就是能力，就是崗位勝任力，就是能完成任務，做出業績。
一般而言，有能力的人，往往是最具思想性和獨立性的，他們掌握著技術上的核心要素，一門心思用在如何精于業務方面，能夠承擔起應當擔當的責任，工作交付給他們也最令人放心。這種人可以稱之為“骨干”。但清注意：他們往往是最不愿意接近上司的那群人，或者至少說，不是最接近上司的那群人。
忠誠的評判標準是什么？通常與上司的信任度劃等號。要獲得上司的高信任度，就需要把握好上司的心理活動，因此對忠誠者最大的要求就是“揣摩”的功夫。有才能者為“骨干”，被信任的則為“心腹”。
三合變革之策
著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，速度第一，完美第二，只有擁有了比對手更快的速度，才有機會讓其變得更加完美，一旦失去機會，再完美的產品也沒有了意義。藍色巨人IBM曾因過分追求完美的產品而失去許多發展機會，公司業績一度下滑。后來，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場說了算”的快速反應理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來，重新恢復了昔日的雄風。
中國企業，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規劃失誤，急功近利，缺乏系統思考，敗在未經充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業如何才能切入良性的動態管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優惠，甚至是壟斷性質的國企，更是如此。中國企業應該徹底拋棄自我優越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業的大贏。根本上顛覆了我們傳統的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。
四合組織之功
組織職能是指按計劃對企業的活動及其生產要素進行的分派和組合。組織職能對于發揮集體力量、合理配置資源、提高勞動生產率具有重要的作用。管理學認為，組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現；另一方面，是指為了實現計劃目標所進行的組織過程。
五合動力之源
企業激勵機制是企業動力和活力的源泉,激勵機制不健全已經給中小企業的發展帶來了嚴重的影響。中小企業激勵機制的建立將有助于它長遠發展和管理效率的提高。
六合未來之勢
企業未來生存之勢，反映了企業內外環境潛在的變化規律。如果企業能夠敏銳地捕捉到這種變化之勢，并能乘勢而上有所作為，就能主宰企業未來生存命運。但是，潛在的變化之勢往往不易被察覺，它是一種細微的慢性的有規律的事態發展，如果企業不能及時發現，錯過了駕馭這種勢頭的良機，很可能給企業造成巨大的損失，甚至滅頂之災。
伏爾泰說：世人疲憊的不是遠方的高山，而是鞋子里的一粒沙子。在人生的道路上，我們很有必要學會隨時倒出鞋子里的那粒小小的沙子。當一種東西小到不是你的對手時，你更應該格外小心。在現實生活中，將你擊垮的有時并不是那些巨大的挑戰，而是一些非常瑣碎的小事。當災難突然降臨時，人們會因恐懼、緊張而不能地產生出一種巨大的抗爭的力量。然而，當困擾你的是一些雞毛蒜皮的小事時，你可能束手無策。這些生活的細微末節微不足道，然而卻無休止地消耗人的精力，就像那吸血蝙蝠一樣，能把強大的生命置于于死地。
成功的組織變革，有70％-90％是由于變革領導帶來成效，還有10％-30％是由于管理部門的努力。回顧過去二十多年出現的的三類企業家，他們之所以卓越，是因為有崇高的理想，永遠將建設優質企業作為自己的天職。他們表現出了共同的特征，那就是：以愿景喚起聚焦、以溝通凝聚共識、以定位獲得信心、以學習提升自知。總之，從根本上說，我們的領導者們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關鍵點！譚老師希望各位企業家能將變革進行到底，基業長青；CEO們的事業蓬勃發展，蒸蒸日上！
