1、想當然耳——集團就是大公司、大企業的代稱
什么是集團或者說什么樣的企業才能被稱為集團？這一問題可能在許多人的頭腦里都不甚明了。有人認為大公司、大企業就是集團，甚至一些小企業為了追求效果也改名為“某某集團”，一時淪為笑談。雖然在我國的《公司法》中對“集團”這一概念沒有明確的界定，只有有限責任公司和股份有限責任公司的提法，但在企業界與學術界，對這一概念還是有比較清晰的認識。
早在1987年，國家經委在《關于組建和發展企業集團的幾點意見》中認為，“企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織”。隨后，1992年國家國家計委、國家體改委等部門也在有關文件中對集團進行了界定，認為集團應“由一個大型企業或控股公司為核心組建，經國務院或國務院授權的審批機關批準后，向國家工商行政管理局申請登記”。在中國銀監會2004年9月1號出臺的《企業集團財務公司管理辦法》中將集團定義為：在中華人民共和國境內依法登記、以資本為聯結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的企業法人聯合體。
雖然這些概念都描述了企業集團的某一方面特點，但其中也難免有失偏頗，例如將企業集團定義為以資本為聯結紐帶就稍顯狹隘，因為集團成員企業除了資本紐帶還有委托管理協議等非資本紐帶關系。因此，只要有產權或者管理關系的企業群，有集團公司總部，并且總部是具有獨立民事行為的法人，我們就認為它是集團。因此，一個小的咨詢公司就不能稱為集團，它不存在企業群，不存在集團公司總部，不滿足成為集團的條件。
2、牽強附會——母公司+子公司=集團
把企業集團簡單的理解為母公司和子公司也是當前在管理實踐中存在的認識誤區。企業集團的組織構架有多種形式，母子公司制只是其中的一種，如果我們將集團的組織形式僅僅局限于母子公司，將會喪失很多管控集團的主動權。因為母子公司制是分別具有獨立法人資格的實體，母公司和子公司之間存在的是控股關系，它不同與總分公司制中單一的法人實體，分公司完全受控于總公司的形式，因此，國際上集團組織架構的發展趨勢是總分公司制而非母子公司制。
事實上，從國內大型企業集團的變革歷史中我們也能看出集團管控的核心趨勢是總分公司。在信息技術和優秀的管理理念的支持下，集團的規模逐漸擴大，集團所涉及的產業越來越多，集團更趨向于更具有分權性質的總分公司形式，從集團管控的核心內容來看，總分公司制實行起來也更具效能。因此，如果將集團管控簡單的用母子公司進行代替不僅是及其不合理的，而且也不符合我國當前企業集團發展的特點。
實際上，集團管控的集團是有定義的：主體是只有一個集團總部，它是以法人形式存在的；下面有眾多的法人單位，若干個管理層級，他們之間有控制與受控的關系，這樣一個類似聯合艦隊的企業集團。
集團不是單獨一個航空母艦，不是一個規模特別大的企業，也不可能是只有一個法人，這不是我們集團管控研究的含義。企業集團一定是一個聯合艦隊，有航空母艦、有驅逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯合艦隊才能叫集團。仁達方略的研究表明這樣的集團主要具有以下幾個特征：①、由于企業集團是多個法人單位基于產權等關系聯結而組成的企業聯合體，因此企業集團具有主體多元性的特征。大型的企業集團擁有幾十個甚至幾百個法人單位，小型企業集團也往往擁有幾個或十幾個法人單位。
②、企業集團沒有民事權利、也不承擔民事責任，只是建立在控股或參股基礎上的法人集合。集團總部作為企業集團的核心層，具備法人資格，但它本身并不是集團。集團是總部企業加上所有受控企業群體構成。
③、企業之間的連接紐帶很多，如產權紐帶、行政紐帶、契約紐帶、人事紐帶等。其中，產權紐帶是企業集團各成員單位之間最重要的連接紐帶，它是企業集團區別于其他經濟聯合體的最基本特征。
3、生搬硬套——把什么都叫做管控
在實際工作中，集團管控也是一個常常引起我們誤讀的概念。經常會聽到有人談論什么品牌管控、國際化管控、財務管控、 人力資源 管控、信息化管控等等，認為這些概念是“集團管控”一詞的引申，但這種認識顯然是錯誤的。集團管控是一個整體的概念，它包括很多模塊和內容，這些模塊和內容只是集團管控體系中的組成部分，是構成集團管控的有機部件，因此單就其中某一模塊而言，其只能稱為“管理”而不能用“管控”代替。
那么，集團管控到底是什么呢？集團管控是以戰略為導向，從集團組織模式選擇、總部及下屬業務單元功能定位和組織結構設計、責權體系和關鍵管理流程設計、業績評價體系四大關鍵方面進行科學、系統的管理體系。這里，我們一再強調集團管控應該是一個多種類、多層次管理協調配合相互促進的有機整體，從而在整個集團內部形成一種具有體系化的管理能力。
眾所周知，管理學是在自然科學和社會科學兩大領域的交叉點上建立起來的一門綜合性學科，存在著眾多的分枝學科，比如戰略、人力資源、財務、 供應鏈 、等等。這些學科相互聯系但又是相對獨立的，不能將各學科的概念、理論混合在一起進行研究或應用。在管理實踐過程中，對于出現的財務人力資源、戰略供應鏈等等概念，即沒有研究的價值，又混淆 企業管理 的主題。
集團管控從管理技術的角度來說，也是一門單獨的學科，是戰略、人力資源、財務、供應鏈等等學科中的一員，有自己獨特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團管控，不能說戰略也叫管控，人力資源也叫管控，財務也叫管控，供應鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團管控這一概念泛化了、肢解了，打亂了集團管控理論的體系性，將集團管控在管理實踐過程中降低到了運營管理層面。
比如，某些集團企業在進行集團管控建設時，采用了人力資源集團管控或者財務集團管控的概念，并只在人力資源或者財務領域設計管控模式。基于這種設計模式，不但將集團管控的責權體系搞得支離破碎，使之變成一個或幾個相對獨立的管理條塊，具有各不相關的集分權程度；更是將人力資源或者財務等具體運營管理工作提升到集團總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費力的同時忽略了集團總部應該起到的把握全局、宏觀控制的作用。
4、望文生義——集團管控就是“管理和控制”
在目前急需集團化管理的趨勢下，很多人誤讀了集團管控的出發點和目的。他們認為集團管控就是要加強管理、控制集團，也就是說要集權，只有高度的集中權利，才能取得體現管理的意義。其實，這是一種錯誤的認識。集團管控的出發點不是“管”，也不是“控”，而是通過一定的管理技術，利用特定管理方法來整合集團內部的資源，在充分利用并合理配置資源的基礎上，發揮各種資源的最大效能，實現集團價值的最大化。也就是說，集團管控體系是使得集團價值最大化體系，它的出發點是讓企業能夠基業長青，并保持可持續性發展的態勢。
當然，我們不能否認集團管控中的一部分工作是管理和控制。但在管理和控制的過程中，權利的配置應該做到“集權有道，分權有序”，因此權力過分的集中或分散都偏離了集團管控思想的要義。目前企業集團的發展日益呈現出規模化發展的趨勢，在這種情況下高度集權的管理模式就很難使集團的各項業務活動及時高效的進行下去，從而阻礙集團的發展。因此，合理的配置權力關系，充分調度內部資源，達到集團價值最大化是集團管控的基本要義。
如果說管理強調的是專業性的話，管控強調的是系統性。管控是什么呢？仁達方略認位既不是管也不是控，而是一個體系，這個體系是動態的。我們可以從任何一個角度切入，在管控與企業價值創造能力最大化之間做比較。怎樣才能使價值創造能力最大化？管控是手段。所以集團管控一定不是在某一方面的管理，一定是一個系統的、創造價值最大化的、動態的管理體系。
管控體系作為一個系統，是具有動態聯系的要素的內聚統一體，它具有對外在影響因素的開放性與動態適應性，內在構成要素的關聯性與集成性等諸種系統特性。因此，企業集團管控體系的建設是一項需要因地制宜、系統籌劃和因時調整的過程。
5、魚目混珠——打“集團管控”的擦邊球
集團管控這四個字只有放在一起，才能形成一個專有的名詞概念，表達特定的含義，添字改詞都不是集團管控。比如我們經常能夠看到“集團化管控”、“母子公司管控”等等，都是對集團管控概念不負責任的篡改和歪解。“集團化”是一種趨勢，是一個企業在發展壯大的過程中向企業集群過渡的態勢；而“母子公司”則是專指在企業集群中具有法人主體地位的企業之間的股權關系。
在集團管控管理實踐過程中，我們研究的對象應該是已經形成相對穩定的企業集群，而且企業集群中的企業不一定全是獨立的法人主體，那么“集團化管控”、“母子公司管控”這些詞語的定義就會存在很大偏頗了。
我在2003年首次提出“集團管控”概念，說心里話，當時自己也不能完全說清楚它的真正涵義。盡管后來我出了專著圖書《集團管控》，但由于規避競爭的因素，一些概念故意模糊掉了。想不到，近年來，無論是在管理學界還是企業界，都存在著一種“集團管控”概念泛濫并且被誤讀的現象。混淆黑白式的割裂“集團管控”詞組，會妖魔化原本科學嚴謹的理論體系，所以我必須出來說幾句話以正視聽。
6、張冠李戴——管理技術=管理思想
在與企業界朋友交流的過程中，很多人都向我談論起他在管理企業的過程中使用了某種管理技術。
但我也發現他們常常簡單地把這些管理技術看成是其管理企業的指導思想。例如有的企業管理者就誤將ERP認為是一種管理思想。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源計劃是企業信息化建設中最常用的一種軟件，指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集中了信息技術與先進的管理思想，是現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化的創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。但它只是一種管理技術，而不能代替管理思想，同時我們也不能將ERP軟件的使用等同于管理思想的應用。
在企業的經營過程中，管理思想體現的是管理者對企業宏觀層次的思考，是貫穿企業管理各方面的指導性方針，管理技術則是管理思想在某一具體領域的應用，更注重微觀層次。因此，錯誤的將管理技術認為是宏觀管理思想的思考，就會使企業在整體上缺乏指導思想而妨礙企業的發展。
以上，就列舉出了集團管控中常見的六大誤讀，企業集團一旦陷入這些誤讀，不僅會影響企業的正常經營，還會回阻礙企業未來發展和壯大。因此，希望各位企業家朋友能夠提高認識，避免陷入誤讀，從而發揮集團管控的最大化效能，促進企業的發展。
