任務控制必須成為管理者的一種工具：首先，了解工作和任務的區別；其次，對人員配置進行主動控制。某種程度上，工作設計這種工具是靜態的。然而，它也有動態的部分，我稱之為任務控制。
有時候，人們會提出這樣一個問題：工作設計和任務控制是不是兩種不同的工具？我比較喜歡把它們合在一起，因為一個好的工作設計是正確的任務控制的前提；反之亦然，沒有工作，也就沒有任務控制。現代組織實際上對任務控制了解不多。這是公司 執行力 弱的主要原因之一。這也是導致工作無效、忽視 人力資源 或人力資源配置錯誤的主要原因之一。通常，我們并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德魯克可能是在《管理的實踐》一書首次進行這樣的界定：效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。
筆者認為，對于很多人來說，這種界定似乎是很有意思的文字游戲，并且當我們將它應用于講座中時，可以肯定（盡管這句話已經變成一種老生常談）這是一個笑料，聽眾們會哈哈大笑，至少會微笑。然而，它的含義當然要遠比這個豐富得多。這不是文字游戲，而是真正的不同，這種不同就像成功與失敗、投入和產出、工作和成果、正確與錯誤之間的差別一樣重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是錯誤的事情，就會100%的沒有效果。用20%的效率做正確的事情，往往比用100%的效率做錯誤的事更有成效。這很明顯，坦率地講，甚至有點平淡無奇。然而，它非常重要，而且必須確保組織中的所有成員完全理解這個道理。所以，必須不厭其煩地宣揚這個道理。然而，遺憾的是，這種宣揚并不夠。人們聽一聽、點點頭，然后就把它忘掉了。所以，必須使用任務控制這種工具，或者換句話說，任務控制必須成為管理者的一種工具。在這方面，必須了解兩點：首先，了解工作和任務的區別；其次，對人員配置進行主動控制。
工作和任務之間的區別：任務就是在未來一段時間必須首先完成的工作內容。從組織的視角來說，一份工作往往是一系列任務的集合。在某一個時點，員工可以認為：自己將無限期地執行這些任務（直到工作有所調整為止）。但是，這些任務并沒有任何優先排序。我們沒有辦法進行一般性的優先排序，只能根據當前具體的情況來設定。
這樣做的結果就是，全世界范圍內相似崗位的工作描述幾乎都是相同的。德國 制造業 中的一位 銷售 經理的工作在本質上與日本的、美國的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄國人想提高自身經濟水平的話，也必須用同樣的方式來進行工作設計。也許它們在細節上會有所不同，但在本質上是一樣的。
大多數工作不僅在全球范圍內都是相似的，而且在不同行業間也有相似之處。保險企業的IT經理的工作與銀行、貿易公司或制造業的IT經理不會有很大不同。甚至在非營利組織、公共管理部門、聯合國、紅十字會和慈善團體中，同樣的工作都存在很多相似點。例如，它們的人事工作和財務工作就有很多相似之處，但會計工作不是這樣，因為它在不同行業間有很大差異。
順便提一句，在企業里是否需要工作描述這個問題，我們在這里不討論。我個人認為它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好壞差別所在，并且我知道，有些公司在引進了工作描述之后，除了助長官僚作風之外，一無所獲。然而，我們必須通過某種方式來明確工作的性質；這種方式是訂立雇用合同、（好的）工作描述還是別什么方式并不重要。有時候，只是通過實踐工作經歷及其日常事務、產品及技術或常識和經驗，就足以明了工作的性質。無論如何，工作不明確及工作設計失誤會對許多機構產生嚴重的不良影響：組織的運作會出現嚴重問題，并且除了進行精確的工作設計之外，這種問題無法消除。
但是，我們正在偏離主題。無論我們是否使用工作描述，或者工作設計是否合理，工作和任務之間的區別都是很重要的。工作告訴我們，A是一個小號手。但是，它并沒有告訴你他今晚會演奏什么。是演奏貝多芬還是瓦格納、爵士樂還是民樂？我們總是需要小號手的，但是他們演奏的內容以及演奏的方式是完全不同的。“首席小號手”是一份工作；“馬勒的第七交響曲”則是一項任務，具體的任務將在下次表演中居于最重要地位，這一點也適用于下周的工作或未來15、18或24個月的工作。
如我門今天所知，天主教會大主教的職位是在14世紀設計和創立的，從那之后，這個職位幾乎沒有改變過。然而，他負責的具體任務與早期已經完全不同了；這些任務經歷了巨大的歷史變革。似乎大家并不太清楚這一點，這種情況（溝通不足）也許正是導致天主教會面臨諸多困難的原因之一。
可能全世界的軍隊都有軍分區指揮官這一工作職位。然而，他的任務可能有很大差異，如創立和訓練一個師，指揮某個師進行戰爭，或者重新組織和動員一個剛被擊敗、士氣不高的師。軍分區指揮官是一個非常高的職務，但是，他的具體工作及其優先事項則會依具體任務的不同而有很大差異。在上述的每一種情況里，指揮官要做的事情和從事這項任務必須滿足的條件非常不同，以至于在軍隊里經常為每一種情況分派一位不同的指揮官。在經歷數百年的痛苦之后，我們最終清楚地認識到：一個人同時擁有不同的能力是非常不可能的。同公司相比，軍隊至少在這方面是相當靈活的，因此，它們有很強的執行能力。這是傲慢的商界無法否認的事實。
在商界中，如果某個職位的任務改變了，并且優先事項也有調整，對有一個職位進行換人或試圖換人只是例外，而不是規律。因此，更為重要的事情是：一定要讓員工絕對清楚每份工作的主要任務，它會因為公司當前情況的變化而變化。
例如，假定具體工作是 銷售管理 ，那么，如果銷售經理的任務分別是如下三項，它們所需要的能力和將要從事的活動將會完全不同：
（1）銷售現有的產品或者減少40%的產品范圍。
（2）保住現有顧客或者贏回不滿的顧客。
（3）與現有的銷售隊伍合作，或者因為隊伍中老員工太多，必須快速引進新鮮血液。
再舉一個例子：具體工作是財務控制，它包括所有財務控制人員通常必須作的那些事情。然而，現在的控制系統必須加入債務人分析功能；或者企業的IT基礎設施必須全面升級；或者價值鏈上必須有的、影響生產力的新要素必須被引進來；或者要建立作業成本法。如果企業處于改組時期，在真正的規范建立之前，企業將會需要完全不同的財務控制能力和從事完全不同的財務控制活動。
對于有些雇員來說，馬上就明白這些事情了，并且會相應地采取行動，因為他們有天分。但是，大多數人則會等著企業告訴他們哪些是優先要做的事情，并且企業必須要求他們遵照執行，將注意力集中于這些事情。
在項目型公司（例如，咨詢和工程公司）中，這一點執行得最好。在這種地方，對項目的界定及項目組織方式會清楚而恰當地自動描繪出全部項目計劃 及相關的各項工作。
這就是管理很好的公司的做法，因為如果不這樣，工作就無法正確地完成，就無法像普通任務那樣地完成，就無法在不知不覺中完成。相似的，在受過良好軍事訓練的人身上同樣可以發現，他們對任務非常清楚，這是因為任務管理是每一支現代軍隊最重要的管理職能之一。但是，在所有其他形式的組織中，并沒有這樣去做。人們傾向于盲目相信：工作本身是很清楚的，從事這些工作的人應該知道他們優先做什么。
明智的做法是用書面形式具體規定任務。在復雜的困難局面下，這完全是有必要的，特別是在組織內很快就會出現巨大變革的時候。這是有效管理的“秘訣”之一。
任務控制，優先次序的制定以及清除準確的任務界定，是實現組織有效管理的第一個必備環節。但是，在這之后第二個重要步驟卻經常被人們忽視，它就是有效地控制人力配置。有時候，我會與學習 班的參與者進行以下的練習。我要求他們寫下自己最得力下屬的名字及其活動。參與者經常非常快地就完成了這項任務。為什么？因為他們僅僅寫下了少數幾個名字，因為沒有人會有很多的“最得力”助手。往往是三個、四個或五個人。我至今所見的最長的名單有十二個名字，然而，通過討論我很快就明白了，原來這個管理者把次優下屬也列進來了。
所以，名單都很短。但是，在“活動”這一列，與人名對應的工作設計通常是：例如穆勒—— 營銷 ，休伯——產品開發，梅耶——財務控制。這個練習會這樣繼續下去，我會說：我剛才沒有說清楚，我所說的活動，不是指你最有力助手平常做什么，而是問他們當前正在做什么，即今天，星期三，下午4點15分。
這時，參與者會困惑地看著我，說：對啊，我已經寫了。穆勒是做營銷工作，休伯做產品開發，梅耶負責財務控制。之后，我會建議學習 班休息半小時，并且要求參與者打電話弄清楚他們最得力的助手現在實際上正在做什么，要盡可能的精確。有時候，他們表現得很不耐煩，但是他們最終還是按我說的去做了。
在之后的討論中，幾乎所有人的臉上都有很尷尬的神情，因為他們發現自己最得力的助手正在做以下事情：
·關注以前而非未來；
·研究困難而非機遇；
·從事自己感興趣的任務而非重要的任務；
·進行產品改進而非產品開發；
·處理顧客投訴而非努力獲取新顧客；
·關注常規慣例而非創新。
接踵而來的問題是：如果最得力的助手及其手下都是從事上面六項活動，誰來做列在后面的？答案是：沒有人做！因此，公司就沒有未來可言。其結果就是公司中沒有變革，沒有創新。他們在忙于管理現在——而讓運氣決定其未來發展。
當然，列在前面的各項工作確實需要做，但是一定要由最優秀的人去做嗎？難道不能讓次優或比次優還不如的員工去做這些事嗎？而且，難道我們不應該投入大量精力讓最得力的下屬不再承擔這些任務，使他們可以集中所有精力關注那些真正重要的問題嗎？盡管做到這一點往往非常困難。
最優秀的人總是在從事列在前面的各種事情，因為他們是最優秀的。只要公司遇到什么“緊急”情況，一定是讓他們去救火。無論何時公司出現問題，他們都要馬上投入工作并采取行動。這通常是他們被認為是最優秀下屬的原因所在。但是，他們是否也應該致力于正確的事情呢？
在這種情況下，我們必須使用任務控制著一工具。我們必須確保員工對優先排序非常清楚，而不會有任何被誤解的空間；必須確保每一位雇員盡可能不受干擾地、把精力和能力聚焦在這些優先事項上。這一點尤其適用于真正優秀的下屬，因為他們能夠負責地處理各種事情，并能夠向各個地方提供幫助。盡管總的來看優秀員工都很積極，但是，總是存在浪費他們精力和時間的風險。我們應當只給最優秀的員工分派真正有難度的任務，這些任務通常需要完全集中精力并且經常需要付出常人難以做到的努力。所以，當這些人在處理真正有難度的任務時，有效的管理者總是會“保護他們”。這些管理者會盡可能地在常規事務和其他事務上減輕他們的負擔，使得他們可以完全投身于最重要的事情。
通過這種方式，這些管理者還為次優員工及更差一些的員工提供了很好的發展機會，這同樣符合本書第三篇所提供的建議。這些員工現在可以得到更重要的、責任更重的任務了，這些任務原來是讓最優秀的員工負責的。從這種角度說，所有員工就都知道了優先事項是哪些，并且會導致一種大多數組織都非常希望擁有的效果——員工相互的義務和責任感以及共同的使命感。自從 企業文化 理論誕生以來，組織就非常偏愛一些東西：夸張的文化學習 、宣誓儀式，或者源自遠東地區的集體主義紐帶，但這些方式并不能產生上述效果，要想達到這種效果，實際上需要的是一種更簡單卻更有效的方式，即人們的工作方式和管理方式。
這同樣適用于家庭。如果有個小孩病得很嚴重，家庭成員會盡量減輕母親在其他任務上的負擔，使得她可以全力照顧生病的孩子；當有一個小孩要考試時，他就可以不用干別的事了，從而可以集中全部精力準備考試。
操作程序
一旦我們理解了任務控制并且認識到它的重要性，它就會變得相對簡單了。在企業作計劃的最后階段，即在制定預算和確定企業具體目標時，我們必須進行任務控制。這也是確定優先事項的最佳時機。
（1）首先，高級管理者必須確定整個組織的優先事項。其基礎是公司的政策、戰略以及對當前形勢的判斷。真正的問題應該是：根據公司的長期政策和當前情況，我們在下一個計劃階段應該重點考慮哪些問題？優先事項不能太多。我在目標那一章曾經提到過，不應當同時解決超過7±2個問題，除非有非常重要的理由這么做。管理者應該堅持只關注盡可能少的重點問題。
（2）在這之后，必須把相關結果傳達給下一階層的管理者。最好能夠清楚、準確地把它傳達給更多的員工，在中小企業中它事實上意味著所有員工。
（3）公司管理團隊的直接下屬掌握了這些之后，就可以根據公司的優先事項以及自己的工作描述（或者可以代替工作描述的其他什么東西）考慮和制定出他自己活動中的關鍵事項。這是一項準備工作，其服務對象是這些 經理人 隨后與其下屬進行的深入討論（個別討論獲小組討論），在這次討論中，應當盡可能清楚準確地確定下屬的工作任務。對于給下屬確定任務而言，在每份工作中盡可能少的關鍵事項這一原則同樣適用。
（4）這次討論所得到的任務結果是否需要以書面的形式記錄下來，必須根據各人的具體情況來決定。我相信，對于難度大的任務，這么做是非常必要的，這些有難度的任務包括：涉及大的規范變革或革新的事情、偏離日常做法并選擇一個新方向的事情。時間計劃 不一定正好是12個月或下一個財政年度，時間可以長一點兒或者短一點兒。時間計劃 必須與任務的持續時間相匹配。
例如，你主要的任務是在未來18個月中重新贏回公司因為X產品的缺陷而流失的1/3顧客。為了使你全力集中于這項任務，我們決定推遲原定在這個時期進行的傭金制度調整，并且這段時期你在另外一個項目小組中的工作也暫時由梅耶先生代替。一位銷售經理的任務可能就像上述的一樣。然后，銷售經理就可以根據這項任務確定自己具體的年度目標。（5）對于一位雇員來說如果某項任務特別困難，如果經過了很大努力但他仍然要集中注意力于兩個、三個或四個關鍵事項而不是一個，并且已經無法再減少他承擔的其他職責了，那么，最后一步就會變得越發重要了，即任務控制中的實際“控制”部分。通常，管理者應當定期（肯定不超過六或八個星期）對這些員工進行檢查，看看他們是否真的在做優先事項，緊急事務取代了重要事項，常規事務取代了創新事項，唯一的例外情況可能就是這些員工的職業精神非常非常強。
無論如何，我們都不能完全依靠報告以及實際業績與目標業績的對比，因為這些通常是按照常規所準備的材料。這種情況只能通過個人監督來進行控制。在這里，重要的是管理者的出現以及與下屬談話，要讓下屬明白：管理者清楚他們正在做一項困難的工作，并且隨時準備盡可能地幫助他們。同樣可以利用這個機會來不斷地提醒下屬：他們的任務在整體框架中非常重要，并且用這種方法給他們提供所有與任務相關的、必要的個人同情和精神支持
