關注中國企業的內部環境、任務環境和綜合環境

早在2000多年前，孫子就精辟地指出“知己知彼，百戰不殆”。這一名言在今天急劇激烈的全球化市場競爭環境下，不僅對蜂擁來華經營的美、德、日、韓等發達國家的跨國公司，而且對正在走出國門奔向世界參與全球化競爭的中國企業都有重大的意義。不論在中國，還是在國外，任何企業必須熟悉企業在經營國所面臨的三種環境：企業的內部環境、企業的任務環境和企業外部的綜合環境。企業的內部環境包括企業的性質、合作伙伴的特征、企業的戰略使命、組織架構和文化特征。企業的任務環境包括重要客戶的特征、需求和習性，競爭者的優勢、劣勢和戰略布局，勞動力市場的特點、質量和政策以及供應商的需求、能力和信譽。綜合外部環境則包括國內外科技發展的速度和特征，所在國社會文化特點和歷史遺產，經濟發展的速度、特點和持續性，國家法律、法規和法制的特征以及政府政策走向和國際形勢發展的大趨勢。

而對于在華經營的跨國公司來講，尤其特別值得注意的是，中國市場在地域上的巨大差別。中國地大物博，除占人口96％的漢族外，還有55個少數民族，1000多種方言，地區差異很大。僅僅在東部沿海的15個省份就集中了中國最主要的消費和生產群體，而每個群體在文化特征上又有各自的不同之處。東部平均GDP人均水平已達到1726美元，而中國西部又是那么的貧瘠和落后。特別是在科技高速發展帶來更豐富的信息資源，以及外來思潮的不斷涌入帶來從流行到文化全方位變化的今天，對中國細分市場以及消費者習慣的研究是跨國公司在華經營最重要的因素。需要指出的是，中國的大量農業人口一直是政府和地方企業關注的焦點之一，了解中國目前貧富分化的格局以及雙方的微妙心理，將使跨國企業更有針對性地在中國布局和發展。

了解中國民族文化特征和變化也是在華經營的跨國公司經營成功的前提條件之一。國際文化權威荷蘭人霍夫斯帝德認為，民族文化包含四個層面：民族對國家權力的認同；個人主義-集體主義特征；男性化- 女性 化文化理念和對不確定性的容忍度。但這種分化在高速發展的中國越來越不明顯，外國企業越來越難以對中國年輕人的價值觀和民俗文化的變化進行中國文化層面上的界定。另外一位荷蘭大師弗恩斯·特朗皮納斯提出的文化七大緯度也不能100％地準確反映中國民族當前的風尚和性格。以市場化為主體的高速變化的社會中的混合價值和文化體系，讓任何跨國公司很難定位中國人的形象。然而，文化遺產的長期影響及其相對穩定性也必然使中國人和外國人在行為舉止上有重大差異。拿中國和德國做比較：德國人關注單一的事情，而中國人喜歡同時處理很多事；德國人的計劃一旦制訂后，勢必要去實施，而中國人的計劃 總在變化，計劃永遠趕不上變化；德國人崇尚工程師的頭腦和細膩的系統思維方式，而中國人擅長藝術的直覺和靈活的應變能力；德國人認為權力是至高無上的，而中國人則喜歡繞彎子靠“關系”說話， 等等。

全球化戰略，還是本土化戰略？

在進入中國之前，跨國企業通常把其國際戰略分為四類：以母公司為中心的中國市場戰略，以中國國情為依據的本土化戰略，以主要地區文化為主的區域性戰略和以挑選國際化人才為基礎的全球化經營戰略。具體來講，外國公司在進入中國之前，必須要在國際化管理理念方面在兩種方式上做出具有傾向的選擇：1）注重連貫性、全球化、標準化和規模效益的全球化策略（Globalization Strategy），比如麥當勞、星巴克 2）注重當地國的國情、文化、歷史等人文因素、對不同地域和不同消費者特點所實施的本地化策略（Multi Country Strategy），比如家樂福、諾基亞。從戰略層面看，這兩種國際化策略必須符合“從全球角度思考，從地方角度行動”的國際化經營理念（Think globally, Act locally）。不論采用哪種國際化策略，國際管理和經營的戰略無固定、唯一的成功模式。迄今為止，在中國成功的任何一家跨國公司的行為、戰略、 市場 營銷 方式、文化特征，通常與中國的國情、民俗、消費心理、員工文化和政府政策有相當緊密的關聯。

跨國公司在華經營的五點成功要素：

* 總部對中國市場做好長期投資的打算?？鐕灸芊裨谥袊㈤_花、成功，關鍵要看公司總部是否能夠對公司在中國的經營給予長期支持。這是跨國公司在中國經營成功的第一要素。日本公司佳能，南韓公司三星，德國公司西門子，美國公司惠普、通用電器、可口可樂、摩托羅拉、IBM等大型公司，從總裁到公司海外主管，對中國的投資前景持積極態度，致力于長遠規劃，十幾年如一日，取得了令人矚目的業績。相反，得不到總部支持的跨國經營是不可能成功的。在過去二十年中，許多到中國經營的企業由于未能在短期內得到利潤，失掉了總部的支持，最終敗下陣來。

* 對中國的經營環境和國情進行詳細的可行性調查研究?？鐕驹谌A經營的第二個重要成功因素是，在來華之前，對中國的經營環境、國情、消費水準、經濟發展和政府政策，做極為詳細的第一手可行性調查報告。準確的信息對公司在華經營決策、管理判斷、項目投資的準確性有很大的益處。法國公司家樂福在來華之前對中國的經濟發展狀況、人均收入水平、消費行為習慣、政府政策和法規進行了極為詳細的調查，為后來的突出業績打下了基礎。本田汽車公司在幾年前來廣州投資之前，對中國汽車市場、零部件市場、消費者水準做了可行性調查，之后迅速在中國建立零部件工廠和 零售 網絡，很短時間內就在中國市場做出了驚人的業績。

* 為中國消費者提供具有突出文化品味的世界級品牌產品?？鐕驹谥袊洜I的第三個成功要素是能夠在較短的時間內，為中國的消費者提供有文化特征、有品味、設計新穎、深受購買者喜愛的世界級名牌產品。三星公司手機在2002年的中國只有5億美金的 銷售 ，而今天它的手機銷售額已達19億美金，其中最重要的原因是因為三星對中國市場的消費者心態和取向有很深刻的了解，能夠針對中國的消費者設計、制造時尚而富有吸引力的產品。星巴克從1999年到中國發展至今，短短的幾年已成為中國咖啡店的第一品牌，在 北京 開了26個店，在上海開了30家店。星巴克服務周到、細膩，使以飲茶為主的中國顧客想去星巴克咖啡店體驗品嘗咖啡的雅興，店內的設計、特殊的燈光、輕松的音樂使消費者能夠在其中享受一段安詳、愉悅的時光。

* 與政府搞好關系，熟悉中國的法律法規。在中國環境下經營成功，外國公司必須有與中國各級政府保持好的關系的能力，熟悉中國政府不斷變化的政策和法規，與各級政府官員不斷接觸和溝通。美國耐克鞋制造商早在1990年代中期就在北京建立了辦事處，集中發展和政府的關系，盡管耐克當時在中國的直接投資幾乎等于零。通用汽車的中國市場開發隊伍在贏得上海通用的資格選拔賽過程中，與中國中央和地方政府保持了相當密切的關系，終于在最后一刻戰勝對手福特，取得了上海通用產車的資格。摩托羅拉從1980年代打入中國以來一直與政府保持密切的關系，遵紀守法，按章辦事，最終感動了上帝，在1990年代初獲得在天津開發區建設獨資手機廠的資格，得到了在中國經營的第一桶金。

* 建立具有人情味的 人力資源 政策和 企業文化 。中國的歷史充滿了豐富的人文主義色彩。中國的現代史證明：外國公司在中國要想成功，必須能夠真正地納入中國社會，理解中國人的心態、心理、渴望和需求，在企業中發展一套既具有國際準則，又有傳統中國人情味的人力資源政策和企業文化。這是外國企業在中國成功的第五條要素。摩托羅拉在中國發展了一套相當完整的文化理念和人力資源政策?？偛酶昀脑f：摩托羅拉是一個家族企業，什么都能變，我們的信念不能變，就是對人保持不變的尊重。摩托羅拉公司在員工招聘上強調內部推薦，在工作上主張崗位輪換，在就業上，提倡“紅酒法規”在公司工作越久的人越值錢。在員工離開公司之后，公司還提出“歡迎回來，大門永遠敞開”的政策，使員工感到“相見時難別亦難”。

跨國公司在華經營的成功案例給正在走向國際化的中國企業提供了豐富的經驗和教訓。中國企業到海外經營，必須熟悉了解當地的人文環境、風土人情、政府法規和市場規則，做好可行性調研報告。中國企業到國外必須與政府搞好關系，因為經濟合作擴張永遠離不了政治。中國企業到國外一定要能提供國外市場奇缺商品，為當地消費者生產物美價廉的品牌產品。中國企業在海外經營時還要特別注意與當地經理、員工搞好關系，發展一套符合當地法規法律和員工心理追求的企業文化和人力資源政策。