亞伯拉罕·林肯有句話很在理，他調侃說：“幾乎所有人都能克服逆境，但是如果你想檢驗一個人的品德，就賦予他權力吧。”為了理解人們獲得權力之后會怎樣，我們必須走進領導者的內心世界。

在大多數情況下，領導者的內心世界對研究者而言還是一個謎，所以很難對他們的行為進行主題分析、確認出明顯的模式。但是，因為領導力對整個社會都很重要，所以我們必須堅持不懈地想方設法弄清高級 經理人 的內心世界，這樣做很有價值。嘗試弄清哪些心理力量在起作用時，我們必須關注幾個問題。例如，為什么一些人走上高位后就墮落變質？為什么看起來聰明、可愛、適應良好的經理人變成CEO后就突然出現古怪的行為？一個人成為高級經理人后，可能出現什么問題？這些問題都沒有簡單的答案。先看看一個例子吧，這個例子闡釋了我所說的那種非理性行為。

案例研究：羅伯特·克拉克

羅伯特·克拉克1在做Solan公司的總裁以前，一直很受歡迎。他的工作能力、助人精神、敬業態度和創造力給上司留下了深刻印象。最終，他當選為前CEO的接班人，事業發展至頂峰。

克拉克上任不久，就采取措施實現了公司以前一直未能實現的很多目標，受到很多贊譽。然而，漸漸地，在最初的熱情消退之后，他的很多老同事都說，他的性格好像變了。他變得不好親近了；以前頗受好評的廣納諫言和參與管理政策取消了。他變得越來越獨裁、沒耐心、不顧別人的感受。與他意見相左的下屬都受到排擠甚至被他解雇。敢對他說真話的人越來越少，唯唯諾諾的人越來越多。

克拉克的轉變對組織的影響很快顯現出來。骨干經理人不干正事，一門心思討他歡心、鉤心斗角。沒人關心業務，沒人關心戰略。士氣降至歷史最低水平，財務狀況不斷惡化。

克拉克怎么了？原來是幾股心理力量——他自己的以及追隨者的——在起作用，制造出許多問題。為什么會這樣呢？原因有三個：

●高處不勝寒。做CEO和做一般高級經理人可不一樣，沒有同級，沒有上級，只有下級，而下級敬畏他，因此CEO分外孤獨。苦悶時沒人交流，無助時沒人支持，沮喪時沒人安慰。正常的依賴需求得不到滿足，容易變得焦慮。

●盲目崇拜。追隨者都有意無意地期望領導者超級能干——幾乎具有天賦神力。領導者很難拒絕來自追隨者的這些積極“投射”，于是認為自己真的像追隨者所想的那樣永遠正確、強大無比。出現這種情況，現實檢驗功能就可能中止。

●害怕失敗。有些領導者對成功懷有內疚，又害怕成功不會長久，因此擔心別人嫉妒，這也許會無意識地導致失敗。有些領導者也許會自毀前程。他們也許變得太焦慮而不能做決策。有個詞叫“樂極生悲”，套用一下——“勝極生敗”，放在這里再合適不過了。

在某種程度上，每個人都有這些反應和感受。有些人一旦獲得權力，行為就會變得病態，歷史上這樣的例子數不勝數。政治領袖，比如掃羅王、卡利古拉、希特勒；企業領導者，比如霍華德·休斯、霍林格國際的前董事長康拉德·布萊克和沃爾特·迪斯尼的前CEO邁克爾·艾斯納。

我并不是說，所有企業領導者成為一把手后行為都會變得病態。有些人一有權力就變壞，有些人不會，兩者之間的區別在于，后者能夠創建坦誠溝通的 企業文化 ，與現實保持接軌，輕而易舉地應付這些心理力量。很多領導者非常擅長處理領導角色帶來的壓力；確實，有些以前相當不起眼的人走上領導崗位后變成了偉大的領導者。然而，有些領導者就是處理不了壓力；心理退化力量太強大了。

案例研究：泰德·豪威爾

下面舉例說明一下這些心理力量是如何影響領導者的。電子儀器公司Larix，CEO意外死亡，于是委托獵頭公司物色一個接班人。獵頭公司大力推薦泰德·豪威爾，同一行業某公司的高級經理人。
Larix董事會看中了豪威爾的內行背景，選他做了CEO。

豪威爾上任后不久，Larix董事會發現他不擅長處理工作壓力。入職第一周，豪威爾就做出很多輕率的決定。不過，除了這些以外，起初一切都進行得比預期要好。第一，公司的一個主要競爭對手破產，空出很大一塊市場。另外，公司的一個員工提出一個很棒的 營銷 方案，豪威爾立即采納，結果非常成功。一些經理人感到不安，因為豪威爾的想法從來沒有得到董事會的肯定，盡管如此，在以上兩件事情的促進下，Larix還是扭虧為盈了。

不幸的是，勝利讓豪威爾昏了頭，他不顧員工、顧問和銀行家的反對，推出一個非常冒進的計劃。他還有其他草率的舉動，比如，僅僅為了追求更舒適的環境而把公司總部搬到另外一個地方，為公司購買了一架昂貴的飛機。這兩個舉動對公司財務造成很大壓力。對他這些舉動提出異議的經理人都被他解雇了；建議他改變方針的顧問也遭受了同樣的命運。最后，公司只剩下愿意為他的冒進計劃叫好、接受他火爆脾氣的諂媚者。

不出所料，這些不切實際的計劃和揮霍浪費的舉動讓公司陷入財政赤字。然而，豪威爾不愿承認這是他一手造成的。在董事大會上，面對質疑，他為自己辯護，覺得自己沒有做錯什么，把所有責任都推到前任身上或者被他開除的那些員工身上。在他看來，好轉指日可待。然而，越來越多的董事會成員無法接受豪威爾的行為。最終，董事會成員因為接受不了不斷虧損的局面和豪威爾的專橫、偏執行為，設法把他除名了。

和羅伯特·克拉克一樣，泰德·豪威爾是一個貌似適應良好、在以前的工作中表現都很出色的人。然而，做上CEO后，豪威爾的工作壓力大大增加，開始出現非理性行為。突然間變得那么受人關注，豪威爾飄飄然了，現實感明顯遭到扭曲，以為自己真的像別人認為的那樣無所不能。當豪威爾交不了差、遭到董事會質疑時，就變得憤怒、偏執。

領導者的疏遠和攻擊行為

做領導者，意味著不可避免地要忍受孤獨，而且是那種身邊有很多人圍著但仍然會體驗到的孤獨，這是權威的本質。為什么呢？一個主要原因是，領導者所做的決定不可能總是讓所有人滿意，他們有時必須傷害追隨者。因此，為了在決策制定中保持中立立場，他們覺得最好與追隨者保持距離。自然，這會增加領導者的神秘性。追隨者會把自己的幻想投射到領導者身上。更嚴重的是，有些領導者還會制造出自己不需要任何人的假象。

但是，疏遠是要付出代價的。領導者也許能暫時滿足追隨者的依賴需求，但是他們必須忽略自身的依賴需求，而依賴需求得不到滿足時，就會產生挫敗感（Kernberg，1978）。有些領導者很難處理這些挫敗感。人類普遍都有依賴需求，希望與人建立情感連接，希望與人形成依戀關系（Harlow和Harlow，1965；Bowlby，1969）。依賴需求得不到滿足，分離焦慮也許就被喚醒，形成一股強大的退化力量。除了領導者自身的這一退化力量之外，追隨者還對領導者移情，影響領導者的內心世界。很多領導者沒有足夠的安全感，不知道誰能幫助自己處理這些心理力量。自大妄想、被害妄想、偏執行為就會抬頭。結果，領導者也許采取前面提到過的更為原始的防御機制：分裂、尋找替罪羊。此外，處于領導職位，就更可能把這些挫敗在公共舞臺上表演出來。

在組織里如何 管控 領導者

考慮到領導者對組織的巨大影響，我們需要嚴肅對待影響領導力的退化力量。除了讓領導者定期進行心理健康檢查這一不切實際的想法或者為高級職位設置明確任期以外，還能做些什么來防止權力濫用呢？

建議一，從組織結構入手，設置多個關鍵職位以分散權力，也就是讓各項大權分別掌握在不同人的手中。要想分散權力，就必須采用扁平的、靈活的組織結構，因為這樣的結構允許橫向溝通，鼓勵不同級別的員工互相協商、交流想法，有助于抑制過度的移情反應。

實施這樣的扁平結構必然導致以下結果：組織需要進行 人力資源 管理創新，以容忍多元化；組織需要創建一種不唯上只求實的文化，鼓勵員工發表意見、挑戰領導者；組織需要創建一種變革文化，定期進行內部審計。審計也可以讓外面的顧問來做，因為，一般而言，當局者迷、旁觀者清。

建議二，實施高級經理人 管理學習 項目。高級經理人管理學習 項目，包括像INSEAD與歐洲管理和技術學院（European School of Management and Technology）舉辦的那種群體輔導項目，現在越來越普遍（Kets de Vries、Korotov和Florent-Treacy，2007）。這樣的項目讓參與者有機會在一個相對沒有威脅的環境中交流思想、互相提意見、討論各種行動方針。這樣做，可以增強現實檢驗功能。

建議三，監控組織里的權力和權限分布情況。實行這個措施，董事會要發揮關鍵作用。越來越多的組織要求董事會成員承擔法律責任，甩手掌柜已經成為老黃歷了。現在與以前任何時候相比，董事會能夠更好地發揮防止權力濫用的作用。董事會在接班人的培養和發展方面有很大發言權，這對預防權力病很有好處。其他勢力也能防止權力濫用，比如大型機構股東、政府、媒體、工會，甚至銀行。

盡管組織可以采取以上預防措施，而且組織存在惰性，但是我們不該低估前面描述的那些退化力量的破壞力。領導者可以運用手中的權力輕而易舉地挫敗以上預防措施。此外，足夠矛盾的是，盡管這些退化力量可能引起非理性行為甚至病態行為，一般情況下會讓領導者墮落變質，但是，在特殊情況下，正是這些退化力量造就了領導的有效性。

領導者的罔顧現實、一意孤行、殘忍暴行，有時也是非常有用的。在某些情況下，領導者的偏執行為，可以對下屬或民眾起到很好的恐嚇作用，讓他們不得不臣服于自己。

但是，這樣的情況非常少見，而且，也許會出現不良后果（至少長遠來看）。因此，一般而言，有必要采取足夠的措施防止權力濫用。這里，領導者和追隨者都要承擔任務，雙方都有責任監控自己的行為，努力克服阻抗、識別出自己獨特的行為風格。不能這樣做的人，極有可能成為領導力的囚徒。領導者永遠也不該忘記，自己的首要任務是明確現實。最后引用丘吉爾的一句話（中國也有類似的古諺）：“差勁的領導者，騎虎難下啊！”
 
作者介紹：曼弗雷德•凱茨•德•弗里斯是歐洲 工商管理 學院領導力方面的臨床教授，也是國際組織心理分析研究學會的創始人之一。英國《金融時報》、《經濟學人》，法國《資本》雜志，德國《經濟周刊》評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“ 人力資源管理 界最有影響力的人物之一”。他還是首位因“對領導力和董事會治理作出杰出貢獻”而獲得“國際領導力獎”的非美籍獲獎者。2008年11月，在洛杉磯舉辦的國際領導力協會第十屆大會上，曼弗雷德•凱茨•德•弗里斯被授予“國際領導力終身成就獎”。

本文選摘自東方出版社出版的《至高無上的囚徒》

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