善于為人的領(lǐng)導(dǎo)者建立了同心圓的領(lǐng)導(dǎo)制度，將權(quán)力與責(zé)任分配到圓環(huán)的最外端，讓每個(gè)人都能從自己的工作崗位發(fā)揮影響力。這一圓形體系的領(lǐng)導(dǎo)制度涵蓋了勞動(dòng)力、董事會(huì)以及員工等各個(gè)階層，調(diào)動(dòng)著他們的創(chuàng)造力和積極性

　　當(dāng)今CEO面臨的三大主要挑戰(zhàn)，以及如何管理企業(yè)的有形資產(chǎn)，這與領(lǐng)導(dǎo)力、勞動(dòng)力和人際關(guān)系密切相關(guān)。

　　之前，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就已拋棄層級(jí)制，轉(zhuǎn)而試圖構(gòu)建新的組織體系。新體系把員工從舊有層級(jí)制的禁錮中解放出來，使他們進(jìn)入新的管理體系，這種近似于圓形、靈活流動(dòng)的管理系統(tǒng)讓人可以釋放自己的思想和能量，提升員工士氣。

　　在這無法估計(jì)的年代里，現(xiàn)有的基準(zhǔn)、指向和里程碑都會(huì)隨著時(shí)代的變幻而飛速激變。但是能一直立于時(shí)代潮流中心的那個(gè)人，就能成為領(lǐng)袖。2000年之后，依然能叱咤風(fēng)云的不會(huì)是那些僅僅懂得如何做事的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樵趶氐椎淖兏锩媲埃惺路椒▽⒆兊脽o足輕重。當(dāng)今和未來所需的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得善于為人。他們注重對(duì)人的品質(zhì)、性格、觀念、價(jià)值、原則和勇氣的培養(yǎng)。

　　善于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者

　　善于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者深諳一個(gè)道理：?jiǎn)T工是組織最大的財(cái)富。領(lǐng)導(dǎo)者通過言行以及人際關(guān)系處理闡明了這一強(qiáng)而有力的人生信條。善于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者建立了同心圓的領(lǐng)導(dǎo)制度，將權(quán)力與責(zé)任分配到圓環(huán)的最外端，讓每個(gè)人都能從自己的工作崗位發(fā)揮影響力。這一圓形體系的領(lǐng)導(dǎo)制度涵蓋了勞動(dòng)力、董事會(huì)以及員工等各個(gè)階層，調(diào)動(dòng)著他們的創(chuàng)造力和積極性。

　　正是如此，這類領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來組織的設(shè)想才能令人信服，他們的視野點(diǎn)燃了企業(yè)所需的文化火花。善于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者懂得圍繞組織的使命調(diào)動(dòng)員工，把他們鑄就成時(shí)代中的一股強(qiáng)流。圍繞使命而行動(dòng)，有助于改變員工對(duì)工作的舊有認(rèn)識(shí)，使員工和團(tuán)隊(duì)在工作過程中都能充分表達(dá)自身的想法。隨著使命的完成，背后的意義也被參透。領(lǐng)導(dǎo)者通過始終如一地專注作出了清晰的指引，給予他們?cè)诠ぷ髦袑で笠饬x的機(jī)會(huì)。

　　善于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者還深諳一個(gè)道理：無論在當(dāng)今，還是在未來，傾聽顧客、了解他們所重視的價(jià)值都是必不可少的，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要“在各自領(lǐng)域內(nèi)潛心鉆研”。如今，全球化與本土化的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，關(guān)注顧客所需的價(jià)值也就顯得尤為重要。

　　正如我們對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者所要求的一樣，每個(gè)人都會(huì)留意未來領(lǐng)袖的舉動(dòng)，觀察他們所擁護(hù)的原則是否與實(shí)際的商業(yè)實(shí)踐相吻合。無論什么誠(chéng)，善于為人的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)抓會(huì)，通過自己的言行詮釋組織的信仰，而這信仰將深深地體現(xiàn)企業(yè)全體員工的價(jià)值與尊嚴(yán)。

　　成功的關(guān)鍵

　　未來領(lǐng)袖成功的關(guān)鍵，在于他們接受“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)整體性概念，它不僅包括組織內(nèi)部，更包含企業(yè)圍墻之外的地方。無論是公共機(jī)構(gòu)、私營(yíng)企業(yè)，或者社會(huì)部門，這類領(lǐng)導(dǎo)者都肯定員工的表現(xiàn)對(duì)于組織使命的重要意義。因此，工作場(chǎng)所和良好的外部社會(huì)環(huán)境對(duì)于組織的成功非常必要。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能掌控和把握所有適應(yīng)圓形體系并與公司、組織、雇員、領(lǐng)導(dǎo)力和社會(huì)有關(guān)的事物。

　　一個(gè)組織不僅應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部的緊迫任務(wù)，企業(yè)外部的挑戰(zhàn)也應(yīng)給予極大的關(guān)注。卓越領(lǐng)導(dǎo)者若是看到學(xué)校的設(shè)施簡(jiǎn)陋，看到作為未來?xiàng)澚旱暮⒆觽兘】禒顩r令人擔(dān)憂，看到人們對(duì)制度不再信任，他們一定會(huì)說：“這一切令人無法容忍。”這類領(lǐng)導(dǎo)者將致力構(gòu)建一個(gè)充滿活力的健康社會(huì)，正如他們所創(chuàng)造的那些優(yōu)良企業(yè)一樣。因?yàn)樗麄兩钪偃缱寙T工處在一個(gè)不良的社會(huì)中，他們將無法為組織作出杰出的貢獻(xiàn)。

　　社會(huì)現(xiàn)狀向未來領(lǐng)袖們敲響了警鐘：?jiǎn)T工對(duì)公司缺乏應(yīng)有的忠誠(chéng)度，公司也缺少對(duì)雇員提供足夠的安全感。在市撤境下，那類慣于猖狂放肆、冷酷無情的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們下屬萎靡不振的,他們“撕咬攻擊”、“堅(jiān)持死撐”的哲學(xué)觀將一去不返。隨著組織精簡(jiǎn)，最終什么類型的人會(huì)成為領(lǐng)袖？是那種心態(tài)沮喪、像操控紙牌那樣控制著意志消沉的員工的人成為領(lǐng)導(dǎo)，還是那些以愿景、原則、價(jià)值觀為導(dǎo)向，善于建立信任釋放員工能量和創(chuàng)造力的人成為領(lǐng)導(dǎo)？答案不言而喻。

　　出色的觀察家們并沒有看到未來的美好光景，他們看到的是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前的重重危機(jī)。然而在危機(jī)之中，卻蘊(yùn)藏著非一般的機(jī)遇。那些致力于引領(lǐng)企業(yè)和國(guó)家走向未來新型社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)得到機(jī)遇。在未來的競(jìng)技場(chǎng)上，有著新觀念、新視野的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)結(jié)成新的人際關(guān)系，交互于政府、企業(yè)與社會(huì)組織三大部門，相互合作，改善社會(huì)。為了達(dá)成這一目標(biāo)，我們需要一支不同以往的隊(duì)伍。這支隊(duì)伍將由一群非同一般的領(lǐng)導(dǎo)者組成，他們把生活和社會(huì)看成一個(gè)整體，把工作看成一種表達(dá)出生命中一切光和熱的難得機(jī)遇；他們?cè)敢庠谇胺揭I(lǐng)眾人，果敢決策，恪守原則，達(dá)成愿景和完成使命。面對(duì)挑戰(zhàn)，未來的領(lǐng)導(dǎo)者所需的無形品質(zhì)，將會(huì)像北極星那樣永恒不變。

　　值得信賴

　　千禧年過后，這些品質(zhì)將依然存在于善于為人的領(lǐng)導(dǎo)者的性格與內(nèi)在力量之中。

　　為您服務(wù)是世界上最受青睞的家政服務(wù)管理公司之一，也是25年來美國(guó)服務(wù)行業(yè)最杰出的公司之一。比爾·波拉德，為您服務(wù)公司的主席。他為24萬位員工的發(fā)展投入了巨大的精力。他的員工們?cè)卺t(yī)院里擦地板，在大學(xué)食堂內(nèi)充當(dāng)服務(wù)生供應(yīng)食物，在社區(qū)幫拽滅除白蟻，修剪草坪和樹木，打掃房屋。因?yàn)楸葼栂嘈牛總€(gè)人都是有價(jià)值、有尊嚴(yán)的，都應(yīng)該得到職業(yè)發(fā)展與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這就是為什么為您服務(wù)公司的一些員工能從基本的清潔服務(wù)做起，最后晉升為公司的部門主管。

　　比爾在這項(xiàng)事業(yè)上的投資與所得的稅收減免毫無關(guān)系，這些舉措其實(shí)源于他所信奉的理念，即員工是公司最寶貴的財(cái)富。同時(shí)，對(duì)于公司的使命，比爾也有很深刻的認(rèn)識(shí)。這一使命以標(biāo)語的形式鐫刻在公司總部的墻上：“榮耀上帝，幫助員工成長(zhǎng)，自我追求卓越，不斷創(chuàng)造價(jià)值。”不同的人對(duì)這些目標(biāo)可能有著不同的詮釋，但公司的每一分子都會(huì)視這句話為圭臬。比爾·波拉德和他的經(jīng)理們要為這一使命負(fù)責(zé)，他對(duì)員工及其他資源的調(diào)動(dòng)也將緊緊圍繞這一使命。

　　湯姆·莫蘭是美國(guó)互助人壽保險(xiǎn)公司的主席兼CEO。公司 企業(yè)文化 的核心就在于社會(huì)參與，這其中包括對(duì)本地社區(qū)項(xiàng)目以及非營(yíng)利組織的時(shí)間和資金投入，以及管理方面的支持。他們的行為與經(jīng)濟(jì)利益無關(guān)，因?yàn)檫@項(xiàng)投入對(duì)一家資產(chǎn)100億美元公司的經(jīng)濟(jì)影響微乎其微。然而，對(duì)公司的1100名員工和那些得到幫助的社區(qū)居民來說，影響卻是相當(dāng)巨大。湯姆的繼任者，現(xiàn)任董事會(huì)主席威廉·弗林曾說過一句令我印象深刻的話，他告訴員工說：“假如有一天我們必須縮小規(guī)模、削減職位，我的名字將會(huì)第一個(gè)出現(xiàn)在裁員名單上。”

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須通過真實(shí)、正面的例子，而并非用說教與宣講的方式來應(yīng)對(duì)懷疑主義者的批評(píng)。這些人物無一不來自三大部門中的領(lǐng)導(dǎo)者，他們致力于創(chuàng)建良好、有凝聚力的組織。我們當(dāng)中那些位高權(quán)重、得以左右選民的人，要在這個(gè)國(guó)家里找到彼得·德魯克所說的“有著健康與活力的島嶼”。

　　這些成千上萬的“島嶼”至關(guān)重要。一般來說，在面對(duì)“以價(jià)值觀為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力”這一新概念時(shí)，年輕人必須試圖尋找其中積極的一面，因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)看到很多權(quán)勢(shì)者以自我為中心，只關(guān)注公司財(cái)務(wù)，對(duì)社會(huì)卻漠不關(guān)心。當(dāng)年輕人腦海里面浮現(xiàn)出“我為什么不能憤世嫉俗？”面對(duì)這一類問題時(shí)，我們不能讓他們僅僅通過幾個(gè)反面的事例來試圖解答自己的疑惑。我們的責(zé)任是告訴他們那些有原則的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)事例，以便使年輕人消除疑惑。與此同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們自身也必須清楚自身的原則和價(jià)值觀，并貫徹到日常生活當(dāng)中。

　　當(dāng)今社會(huì)渴望英雄出現(xiàn)，而年輕人的想法正好體現(xiàn)這個(gè)時(shí)代的脈動(dòng)。只要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換視角，我們就能發(fā)現(xiàn)身邊的英雄。當(dāng)今社會(huì)，英雄隨處可見：我所指的不是那種騎著白馬的王者，而是那些在蕓蕓眾生中能滲透未來，并全力以赴改變未來的人們。這個(gè)時(shí)代的英雄，已經(jīng)沖破了他們自身組織的圍墻，正在為建造一個(gè)更好的世界作出貢獻(xiàn)。在當(dāng)今殘酷的現(xiàn)實(shí)之下，這種行為讓人們看到了世界的另一種可能性。英雄把世界的愿景放在我們面前，向我們展示了如何改善現(xiàn)狀、自我提升至成功的人。