為了削減成本，大部分管理人員都會選擇裁員這柄利斧，這樣做常常會贏得 資本市場 的一片喝彩。3年前伊士曼柯達(dá)公司(Eastman Kodak)宣布裁減1萬名員工，使每年的工資成本降低4億美元，結(jié)果在隨后的短短幾天時(shí)間里，股價(jià)大幅飆升，市值迅速增加了20億美元。回顧過去10年，類似的例子可謂不勝枚舉。
削減成本完全不必如此痛苦。過去13年里，作者曾為多個(gè)行業(yè)的200多家公司做過咨詢顧問。根據(jù)這些年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，作者提出如果能對那些不經(jīng)審查就獲得批準(zhǔn)的小型資本預(yù)算項(xiàng)目作出嚴(yán)格審慎的評估的話，公司也能創(chuàng)造出更具持續(xù)性的價(jià)值。作者認(rèn)為，這類小型項(xiàng)目申請要么根本沒有實(shí)施的必要，要么就夸大了資金需求。
審慎評估小型資本預(yù)算項(xiàng)目的方法十分簡單易懂，只需提出8個(gè)問題，并實(shí)施支出審計(jì)——對業(yè)務(wù)部門的資本開支做定期的審計(jì)，便可取得巨大的回報(bào)。因?yàn)橥ㄟ^削減資本預(yù)算，公司可以大幅增加現(xiàn)金流量，從而極大提高市值。作者指出，如果有些公司堅(jiān)持將資本支出預(yù)算削減15%的話，它們的市值可提升整整30%。
在了解這8個(gè)問題之前，作者介紹了這類項(xiàng)目為什么常常成為浪費(fèi)的源頭。高級管理人員可支配的時(shí)間有限，因此他們往往認(rèn)為把重點(diǎn)放在大規(guī)模投資項(xiàng)目上才能最好地服務(wù)于公司。這么做沒什么不妥，大型資本預(yù)算項(xiàng)目的投資常常具有重要的戰(zhàn)略意義，但這會導(dǎo)致他們不經(jīng)審查就批準(zhǔn)小型資本預(yù)算項(xiàng)目，而這類項(xiàng)目在公司資本預(yù)算總額中所占比例常常高達(dá)80%。
當(dāng)公司負(fù)責(zé)運(yùn)營的管理人員準(zhǔn)備他們的資本項(xiàng)目申請時(shí)，高級管理人員應(yīng)向他們提出3個(gè)問題。這3個(gè)問題將有助于他們對項(xiàng)目申請做出自我篩選和修改，使最終提交的項(xiàng)目建議無懈可擊。這3個(gè)問題是：“這是你的投資權(quán)限范圍嗎?”“真的必須要新的機(jī)器設(shè)備嗎?”“我們的競爭對手在遵從各類規(guī)定方面是如何做的?”
當(dāng)你和同事審查小型項(xiàng)目建議時(shí)，問問自己接下來的3個(gè)問題。這3個(gè)問題將有助于你發(fā)現(xiàn)那些夸大資金需求和重復(fù)冗余的預(yù)算申請。這3個(gè)問題是：“做出的投資是否相互重復(fù)?”“是否充分理解了利潤與資本支出之間的平衡關(guān)系?”“是否存在預(yù)算操縱的跡象?”
在評估結(jié)束時(shí)，提出最后2個(gè)問題。這將幫助你改進(jìn)下一次的評估流程。這2個(gè)問題是：“我們是否充分利用了共享資產(chǎn)?”“我們的資源衡量標(biāo)準(zhǔn)是否足夠縝密?”
為了彌補(bǔ)預(yù)算中可能的疏忽和不足，公司管理人員應(yīng)該定期審計(jì)各個(gè)部門的資本支出。公司在實(shí)施定期審計(jì)時(shí)應(yīng)該讓相關(guān)部門人員參與，得到他們的支持;為了保證審計(jì)工作的順利進(jìn)行，這類審計(jì)還應(yīng)在高層權(quán)威人士的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。同時(shí)，審計(jì)還應(yīng)有明確的目標(biāo)，能夠提出具體的、富有成效的建議。
作者曾給一家電信公司做過咨詢顧問。在審核這家公司資本支出的過程中，他碰巧發(fā)現(xiàn)該公司有這樣一條內(nèi)部規(guī)定，即要求所有電纜應(yīng)鋪設(shè)于地下2米。為此，他詢問了該公司工程部的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人回答說，將所有電纜鋪設(shè)于地下2米的話，整個(gè)電纜網(wǎng)絡(luò)就可以防御氫彈爆炸引起的熱核磁脈沖。聽到這個(gè)回答，他于是反問道：“當(dāng)氫彈爆炸時(shí)，公司客戶會怎么樣呢?”結(jié)果，該公司將電纜的鋪設(shè)改為地下1米，每年節(jié)省了8,000萬美元。
如果你在公司的小型項(xiàng)目資本預(yù)算流程中提出上述這8個(gè)問題，并且實(shí)施審計(jì)，你很可能會挖掘出大量的“地下”寶藏。
