中國企業家不要“重領導輕管理”；同時，領導力又是亟待提升的部分。

　　中國制造的產品如今在全球已經有著很強的競爭力，但是這種競爭力大多還是建立在低勞動力成本優勢的基礎上，而不是基于良好的管理和創新帶來的優勢。世界經濟 論壇 的研究認為，經濟體的發展一般要經歷“要素驅動”、“效率驅動”和“創新驅動”這三個階段，從中國企業普遍的表現來看，我們基本上還處于“要素驅動”階段，或者頂多可以說是“要素驅動”向“效率驅動”過渡的階段。

　　2008年國際金融危機以來，很多企業家堅定了“轉型升級”的決心。從“要素驅動”、“效率驅動”轉型到“效率驅動”和“創新驅動”是一個美好的路線藍圖，但是實現起來卻很艱難。一方面，企業經營本身面臨著產業競爭加劇、全球化及不確定性因素增加帶來的挑戰，還有來自社會及政府越來越嚴格的社會責任要求；另一方面，“轉型升級”這樣的重大變革對企業家的領導力提出了嚴峻的考驗。本期“高端訪談”，我們請清華 經管學院領導力研究中心主任楊斌教授分享自己在這一課題上的見解，希望對中國企業的轉型實踐有所助益。

　　正確認識領導力

　　記者：“領導力”這個詞這幾年在企業界很流行，有著各種各樣的理解。作為一名資深的領導力專家，請您談一下領導力究竟是什么，它對于中國企業的意義體現在哪些方面？

　　楊斌：在過去二十年當中，領導力一直是熱門話題。其中一個原因，即美國領導力專家沃倫·本尼斯指出的，他說整個美國都存在“管理過度而領導不足”的問題，因此他呼吁更多的組織高度重視領導力培養的問題。

　　這里本尼斯用到了約翰·科特所做的一個重要的區分：領導和管理。他認為，管理是指行使正式的職能，而領導依賴于追隨者，讓人們認可、尊重，從而心甘情愿附庸于一個共同目標。

　　在這一理論視角下，管理和領導就有很多不同。管理著眼于現在，希望能夠將現有的管理系統更完美地、更符合規范地運轉起來；領導著眼于未來，強調變革，強調挑戰現狀。管理依賴于正式組織賦予的權威，而領導依賴于追隨者認可的權威；管理強調為組織負責，希望達到組織的職責；而領導對追隨者負責，希望能夠令追隨者升華；管理強調在組織中建立正式的制度和程式，而領導強調在組織中建立具有共同價值觀的文化。

　　所謂仁者見仁智者見智，對科特的觀點有批評者，例如有批評者認為這樣就把領導狹隘化了。而亨利·明茨伯格認為領導和管理應當區分開來。他認為，缺乏管理的領導，是雜亂無章的領導；而缺乏領導的管理是乏味的、沒有想象力的管理。所以在我翻譯的明茨伯格的《管理者而非MBA》一書中，他將這兩個詞混用。

　　從中國視角看，狹義的管理多多少少更強調“事”，而狹義的領導更強調“人”；管理應對復雜，領導帶來變化。再復雜的情形，管理使之簡化，讓每一次都得到相當一致的結果，讓系統像機器一樣運轉精良。而當沒有既有經驗可以復制，沒有現有的權威可以依循，需要有信心、有想法的人，開出一條新路，這是體現領導者的價值的時候。今天中國社會就處于這樣一種情況。正如柳傳志先生指出的，在中國做企業家需要具備一個本領，就是你不能按照別人已有的菜譜去做菜，而必須鍛煉自己寫菜譜的能力。這一點與科特的領導力概念是相通的。

　　需要指出的是，對于當前的中國來說，明茨伯格的觀點有一定的道理。原因在于，本尼斯所說的“管理過度而領導不足”的情況在中國并不存在。中國現在的情況是領導力學習 過度， 管理學習 不足。制度、流程、職權在中國的落地，用張瑞敏先生的說法，我們還處于“補好管理的課”的階段，這個階段在中國仍遠未結束。我們看一下世界產業發展史，西方是清晰的“工業化-后工業化”的發展路徑，中國則沒有時間對工業化做全方位適應，就直接進入后工業化階段，所以中國企業必須要補管理的課。

　　在市場上鼓噪的一批學習 師們，他們的很多主張太過隨意，其中有一些披著“領導力”的外衣，但容易在企業當中渲染一種隨意化、非正式化、甚至過于人治的壞傳統。人的因素永遠很重要，但是對人的因素的重視絕不等于人治。有一些中國臺灣的學習 師過分以中國古代帝王之術來演繹中國現階段的領導力，這很值得我們警醒。

　　對于中國的現狀來說，把管理做到位仍然是當務之急。同時，高層領導也要發揮必要的領導力。“兩手抓，兩手都要硬”。我因為教學的工作關系，接觸到很多有活力的中國企業。他們缺的是什么？一方面缺的是更科學的制度，更清晰的流程，更明確的職權。譬如要培養“人走茶涼”，培養人們對制度、流程、職權的起碼的尊重和遵從。但另一方面，他們也非常苦惱于怎么能夠一呼百應，在身先士卒的同時，能夠創造出許多跟自己一樣“肯操心，能著急”的人——這是振華港機管彤賢先生的話。同時，一個組織當中除了有章可循、綱舉目張之外，還希望能夠形成一個非常有凝聚力，甚至有時帶有信仰色彩的共同價值觀。

　　所以，我們需要平衡地看管理和領導兩個方面，它們都非常重要。

　　記者：很多中國企業正面臨“轉型升級”的挑戰，“轉型升級”需要什么樣的領導力？

　　楊斌：MBA、 EMBA 學生在學習了很多課程之后，發現自己學到的是一個個煙囪里的知識，彼此不搭界。“轉型升級”既不只是“戰略”問題，不只是“組織”問題，不只是“ 人力資源 ”問題，也不只是“資本運營”問題。國內商學院需要強化“綜合管理”的研究和教學。這個詞對應的角色就是總經理。“轉型升級”課題的應對，需要“戰略+組織”，需要企業家在企業家精神的作用下富有創新地進行領導與管理。

　　例如，海爾CEO張瑞敏通過對同行業海內外轉型升級案例的研究，找尋到海爾要走的路。假設在此過程中，他比較多地依賴于經驗和管理的判斷，那么如何把腦子里的藍圖，變成員工行動的方向，或者說員工價值實現的夢想，這就離不開領導力。

　　領導力最怕的情況是企業家自己高瞻遠矚，出發一段時間后發現，沒有多少人跟得上來。這是領導力不足的表現。這種情況不在少數，我們在很多企業看到。企業家腦子里想的事不是不對，后來證明是對的，但是并不是有先見之明的人總能征服他人。如何讓別人愿意跟你一起把先見之明變成眼見為實，這個過程需要發揮領導力的作用。