近年來，我國掀起了外資并購和海外并購狂潮，其中不乏成功的案例，但失敗的也不勝枚舉。那么，失敗的企業命運將是如何？又如何走出困境？
“匯源”資本運作之“滑鐵盧”
2008年9月，美國可口可樂公司宣布將以24億美元（約179億港元）收購匯源果汁集團（以下簡稱匯源）。2009年3月18日，我國商務部以“可口可樂的收購提案會影響或限制競爭，不利于中國果汁行業的健康發展”為由，否決該收購案。此案也成為我國反壟斷法實施以來首個未獲通過的案例，在當時引發社會熱議。
如果此次并購案成功，匯源集團董事長朱新禮可獲得約74億港元的股份出讓款，他從而可專注于發展果汁產業上游。但作為中國民族品牌、果汁“老大”，“匯源”的終身大事不是朱新禮就能說了算。
可口可樂并購“匯源”案一出，就引發了行業、企業和中國民眾的擔憂：“匯源”將是下一個銷聲匿跡的民族品牌么？兩者并購會引起中國飲料行業變局嗎？激烈爭議隨著商務部的否決而平息，卻讓原本信心十足的朱新禮措手不及。
由于可口可樂的收購要約，“匯源”在隨后的發展戰略已開始向果汁、樹苗、生產基地等原料領域轉型發展。但是隨著收購失敗，“匯源”股價嚴重回跌縮水，而企業內部管理層流失、融資困難、需重新規劃發展戰略和市場資源布局、產品市場表現低迷等狀況。
根據匯源公司發布的財務報告顯示，2015年匯源果汁共虧損2.29億元，比2014年虧損1.27億元多虧損了1億元。公司發展面臨著困境。
“匯源”品牌經營歷程
成立于1992年的匯源集團，作為我國飲料食品行業中的龍頭企業，經過20多年的發展，產業化水平不斷提高，營銷服務渠道也不斷擴張，目前在全國擁有140多個經營實體，鏈接了1000多萬畝果蔬茶奶等原料基地。
早在1995年，“匯源”的250毫升100%的純果汁產品在我國上市推廣，這是我國最早上市的純果汁飲料，在某種程度上可以說“匯源”是我國純果汁飲料中的“第一品牌”，其美譽度也一直延續至今。隨著時間的推移，其他飲料業巨頭也隨即揮師果汁飲料市場，分奪市場“蛋糕”。
當前，我國已形成三股主要競爭力量：國際巨頭“兩樂”（可口可樂、百事可樂）、臺灣系統和康師傅、本土系“匯源”、娃哈哈。尼爾森最近的調查數據顯示：2015年上半年，“匯源”百分百果汁、26%—99%濃度果汁的市場份額分別為64.8%和43.5%。
“匯源”處于我國果汁飲料市場領導者地位，但在25%及以下濃度果汁僅占市場3.2%。自2009年與可口可樂公司聯姻失敗后，匯源公司曾一度陷入銷售業績低迷、戰略股東出逃、資金鏈多重危機。
為求生存，“匯源”迅速調整應對戰略。
1.上游基地建設
近年來，匯源果汁通過高新技術生產綠色產品，相繼在吉林、北京、山東、河北、湖北、湖南、江西、陜西、廣西、寧夏等水果產地，建立起綠色環保的水果基地，并開始建設集“綠色旅游、農業觀光、體驗營銷”為一體的示范基地。目前，匯源擁有20多個果蔬加工基地，水果加工、飲料裝罐生產線達200多條。
2.品牌和產品線延伸
匯源雖然在中高濃度果汁中占據著領先地位，但其在競爭激烈的低濃度果汁方面競爭力較弱，僅占市場3.2%，而數據顯示2011年低濃度果汁就占我國整體果汁市場份額的77%。可以說，低濃度果汁市場是果汁市場中的“主戰場”。這一點促使匯源不斷推出新品，向低濃度果汁飲料轉型。
近幾年，“匯源”不斷推出低濃度果汁飲料，產品的品類也不斷豐富，從“C每粒”到“果汁果樂”、從“果天天”到“跟果混”、從“冰糖葫蘆汁”到“愛上小時光”……一共推出不下12個系列幾百種產品多個跨度的產品，產品品類從單一的果汁飲料拓展到茶飲料、醋飲料、乳飲料、純凈水、雞尾酒等。
3.營銷戰略升級
在營銷渠道方面，“匯源”為2009年的“出嫁”大幅度精簡銷售系統，因此流失了大量的經銷商。收購失敗后的招商計劃效果不佳，匯源通過構建“大區—區域”的兩級營銷體系來調整銷售戰略布局，試圖扭轉銷售上的頹勢。之后，與新飛冰箱、中石化達成戰略合作協議，通過利用新飛和中石化在中小城市的較為完善銷售網絡，達到銷售渠道下沉的目的。
在廣告推廣方面，“匯源”主要采用五種方式：
（1）明星代言。“匯源”邀請了那英、郭德綱、羽泉等代言。
（2）社交媒體。借助新浪網和騰訊網開展了“健康日志微活動”，配合“匯源”的廣告語“喝匯源，過健康年”。
（3）節目冠名。匯源獲得《星光大道》的冠名權，贊助了青海衛視《花兒朵朵》欄目。
（4）影視劇植入。在《失戀33天》《鄉村愛情》等影視劇中植入廣告，以人們喜聞樂見的方式進行品牌推廣。
（5）舉辦活動。“匯源”通過舉辦“全國校園歌手爭霸賽”的活動，吸引年輕人的注意，挖掘年輕人消費市場。
“匯源”之困
“匯源”這四年來的發展，歷經波折但企業狀況卻不見起色。有業內人士認為，影響“匯源”業績和發展困境的最大原因是由于可口可樂的收購失敗。但是，將“匯源”陷入困境的原因歸咎于并購案失敗有失偏頗，其陷入困境的原因可從這幾個角度分析：
1.決策失誤
“匯源”陷入困境的關鍵因素就在于決策失誤。任何一項決策不能只從“經濟”的角度，更要從企業所處的環境慎重考慮。朱新禮認為，企業就是“當兒子來養，當豬來賣”，但他忽視了在我國“民族”文化背景下，土生土長的“匯源”，除了朱新禮團隊的努力外，更多依靠的是國家政策的扶持和國民對國產品牌的支持。把“匯源”賣給外國人，嚴重傷害了支持這個民族品牌的大眾，必然引起他們的反對。
在群眾眼里，這宗并購案是國外資本吞噬民族品牌的表現。“美加凈”“中華牙膏”“大寶”“樂百氏”等民族品牌在被外資收購后銷聲匿跡的案例，難免會引起國人的對這樁并購案的擔憂和反對。加之雙方都在我國飲料市場占據相當大地位，并購后可能壟斷市場。而忽視國家反壟斷法，是該案失敗最直接致命因素。
2.品牌眾多，競爭激烈
果汁飲料的進入門檻不高，“匯源”純果汁稱霸我國高濃度果汁市場，“統一”推出鮮橙多，康師傅隨即開發出每日C，娃哈哈打造出“娃哈哈”系列果汁，可口可樂推出“美汁源”果粒橙、“酷兒”兒童果汁，百事可樂開發出“樂都”“果繽紛”果汁飲料。
另外，由于我國果汁飲料市場開拓尚未完全開拓，隨著居民收入不斷增長和對綠色健康生活越來越注重，果汁飲料市場的上升空間較大，一些新品牌也可能會進入。眾多品牌競爭處于膠著狀態，雖然老品牌“匯源”在高濃度果汁是“老大”，但是上升空間有限。目前，“匯源”果汁在消費人群更多的低濃度果汁方面的市場份額并不高，果汁行業競爭激烈是導致“匯源”業績低迷的原因之一。
3.品牌延伸，資源分散
早期“匯源”的“大品牌計劃”：以“匯源”為品牌名稱的系列產品，如果汁產品系列、果蔬產品系列，都取得了很好的業績并打敗了當時靠產品營銷的競爭對手。
但隨著競爭的深入、市場不斷細分并走向成熟，“匯源”的品牌和產品線都在搭“匯源”這一資源快車，實際上造成品牌資源的弱化，對其“喝匯源果汁，走健康之路”的專業性產生了很大的困擾。
品牌在一定程度上是消費者對某一種產品屬性的綜合感覺。成功的品牌在消費者心目中己成了產品名稱的代表或代替物，不容改變。以碳酸飲料為例，人們對“匯源”的認識，基本上都是“匯源”果汁，消費者對“匯源”果汁果樂會把其與純果汁結合在一起，品牌選擇時內心會較矛盾，因為消費者覺得“匯源”的果汁更專業。
另外，由于資源分散在其他延伸品牌上，使得企業應變能力也相對下降。與其相比，可口可樂就注意到品牌專業的重要，并未推出類似“可口果汁”，而是推出了“酷兒”，做專門的兒童果汁品牌。
4.缺乏創新，被動跟進
有人曾問朱新禮：“匯源最大的創新是什么？存在的最大價值是什么？”朱新禮回答：“中國沒果汁時，匯源創造了果汁，最大的價值是深入人心中”。可以說，朱新禮是第一個“吃螃蟹”的人，卻不能把“螃蟹”吃出花樣來。1995年推出“匯源”100%純果汁，而后，2001年“統一”上市“鮮橙多”，結束了當時“匯源”在果汁市場中的絕對霸主地位。同年6月“匯源”也推出“真鮮橙”，但不久就銷聲匿跡。
近幾年，跟隨水溶C100推出檸檬me，跟隨功能飲料大勢推出“他＋她”水，跟隨營養快線推出果汁奶，碳酸飲料“果汁果樂”不免讓人想到“可口可樂”。其產品訴求、包裝設計雖不乏亮點，但新品推廣卻乏力，對整個產品鏈條的規劃和設計缺乏統籌管理，孤立地推出眾多新品，彼此間甚至存在消費群、價格帶重疊。盲目品牌擴張非但未搶占到市場份額，反而與眾多跟隨品牌一起，為創新者推波助瀾。
5.家族管理體系混亂
戰略無序營銷無力，導致了其對于單一產品的依賴同時在新品推廣的失敗，而這些的根由還是“匯源”自身管理結構混亂。“匯源”的管理層主要由董事長朱新禮的眾多親戚組成，留給創業者和職業經理人的空間很小。
長期以來，朱新禮的一些直系親屬在“匯源”擔任重要職位，如其女兒朱圣琴多年任公司副總裁，女婿高勇曾任公司副總裁，胞弟朱新德曾任公司總經理。2014年，“匯源”聘請在快消品上有豐富經驗的職業經理人蘇盈福擔任公司行政總裁，但不到一年蘇盈福就辭去這一職務，而后“匯源”又走上家族管理的老路。
家族化管理最顯著的特征就是決策上個人意志明顯，其后果導致集團戰略政策上缺乏系統性，戰略的實施也難以堅持。這在一定程度上不僅影響了“匯源”品牌的發展，產品經營的頻繁變動也激化了與經銷商之間的矛盾。
反思“匯源”七年鏖戰
“匯源”歷經七年鏖戰，并未擺脫困境。收購案失敗只是“匯源”陷入困境的“導火索”。總結“匯源”七年鏖戰，可得到幾點啟示。
1.戰略決策需慎重
在企業的收購中，不僅要考慮并購的對象、并購成本、并購后的整合，還要考慮政府的政策，政策支持與否會影響企業并購的成敗。
2012年，三一集團收購了美國4個風電廠項目，卻被美國總統奧巴馬以“威脅美國國家安全”為由終止其項目實施，這個例子充分反映了這一點。
出售“匯源”給可口可樂，是朱新禮決策上忽視讓我國民眾對民族品牌的情感，忽視國家反壟斷政策，并購失敗之后的困境是“匯源”沉重的教訓。在當今資本時代，不管是外資并購還是海外收購，不論作為收購方或被購方，都應以戰略的眼光，權衡各方因素，慎重決策。
2.避免品牌過度延伸
品牌過度延伸是“匯源”陷入困境的主要原因之一。“匯源”在品牌延伸的方式上，被動跟進其他競爭對手，陷入了雷同化的境地，未采用靈活、科學的延伸方式，照抄其他企業的做法，致使眾多新品在市場上曇花一現。
“匯源”大品牌戰略實際上弱化了品牌資源。企業在品牌經營的時候應正確進行品牌定位，科學選擇品牌延伸領域，實行適當的主副品牌策略。主副品牌策略可使各種產品在消費者心中有一個整體的概念，又在各種產品之間形成差異，使產品在統一中保持差異性。做品牌的關鍵在于深入人心，而不是做泛做大，這是許多企業在品牌延伸應注意的問題。
3.不斷創新，做引領者
“匯源”不能沖破困境的原因還在于缺乏創新、被動跟進。市場不斷細化，消費需求層次不斷增多，企業間的競爭日益激烈，要在“紅海”中尋找到一片“藍海”的關鍵在于創新。
“匯源”雖然在“統一”、可口可樂推出新品之后馬上跟進推出自己的產品，但已被其他企業搶占了先機，跟隨者容易被淹沒在眾多模仿產品之中。只有創新者，引領消費，企業才更具競爭力，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4.管理體系建設
家族管理模式對一個企業發展來說有利有弊。但從“匯源”來看，家族化內部管理帶來決策混亂、戰略實施的頻繁夭折，使得企業無法得到科學管理，企業的發展必然受限。“匯源”要與可口可樂等大企業競爭，科學的企業管理體系是保障其長期活力的必要條件，也是中國本土企業亟待解決的問題。
5.注重品牌營銷
品牌營銷是企業在廣闊而競爭激烈的行業中保持領先的重要手段。近兩年，“匯源”開展了多元的營銷活動，在營銷渠道和廣告推廣方面更是投入了很大的成本和精力。
上游產業鏈控制能力和果蔬加工的生產能力加強，為果汁銷售業務提供了強大的供應支持，加上提出市場定位的廣告，并在全國各衛視投播，配合多元的營銷活動，這是“匯源”品牌發展的主要舉措。
品牌營銷升級也許可使“匯源”短期走出困境，但長期來看，如果“匯源”在品牌延伸、產品創新、管理體系方面未做改進，其發展之路并不樂觀。
