當消費趨勢的上移步伐越來越快，當高端酒市場越來越風起云涌之時，水井坊、國窖1573相繼被推出，并陸續取得了成功，企業雙品牌行為開始被行業當做一種戰略模式提出，尤其是那些定位低檔的品牌想要運作高端產品時很多企業選擇了另立品牌來解決消費者頭腦中固有的低檔品牌印象，沱牌推舍得、稻花香推關公坊都是這種思維的結果。
消費者的消費習慣很難改變，市場的細分又越來越嚴重，尤其是企業歷經多年灌輸在消費者印象中的定位更是很難讓消費者對固有的品牌改變印象。這一點在安微的酒類企業之間表現得非常明顯，他們企業的產品細分比任何一個省份的其它白酒企業都要明顯得多，基本上是每20~30元就是一個價格分水嶺，不同的企業占據不同的價格帶，雖然相互之間有進攻、有穿插，但并不影響企業在市場上的格局，消費者也區分得很清楚，喝什么價格的酒水就點什么樣的品牌。
那么企業運用雙品牌策略究竟要解決哪些問題？
一、解決品牌定位問題
一個品牌應該要有自己對應的主銷產品，這個品牌才會讓消費者找到消費的主體并固化這種品牌印象，尤其是品牌剛推出時，更要讓消費者消費這個品牌時與主銷產品畫上等號，這樣就能夠加快品牌的成熟度，運用的是品牌推廣集中原則，可以在市場上形成品牌勢能，做到主銷產品與品牌的關聯互動。
不管是酒鬼、水井坊、國窖1573剛推出時都遵循了這一原則。
當消費者都已經認可了品牌的定位后，這個時候為了擠占市場銷售，放大品牌的影響就要在同一品牌下開發同一定位的系列產品來釋放品牌的勢能，如果品牌影響足夠大，借助品牌的背書功能還可以開發一些衍生產品來收獲品牌的溢價。譬如五糧液、茅臺的品牌做成行業數一數二后，大量的衍生產品被開發出來，五糧液也借此成就了自己中國酒業大王的夢想。
前面有分析，消費者對一個品牌是有固有的認知的，譬如湖南邵陽酒廠的邵陽大曲是一個百姓品牌，普通老百姓都能夠消費，這是幾十年形成的品牌定位，如果邵陽酒廠非要用邵陽大曲這個品牌推出上千元的高端酒，不是說就不能賣，而是跟消費者的解釋工作要花費的代價比另立一個新品牌花的代價還要大很多，你是逆消費者而動。正因為如此，邵陽酒廠后來選擇推出新品牌開口笑來解決這個問題，目前企業取得了良好的發展局面。
二、解決市場細分問題
行業的細分趨勢非常明顯，白酒的價格帶就更明顯，一個品牌涵蓋所有市場價位也不是不行，花費的時間成本更多而已，如果想快點突破的話最好不要這樣。
瀘州因為全國化步伐較快并率先進行，其中檔酒品牌定位深入人心，但用瀘州品牌推出超高端產品與五糧液、茅臺競爭，所能搶到的市場份額就會很有限，這也是瀘州品牌雖然也推出了很多高價位的產品，但始終未能形成大賣的主要原因，其熱銷的仍然是賣價趨于中等的產品。而國窖1573的推出和推廣才幫助瀘州找到與五糧液、茅臺抗衡的品牌法寶。市場細分反過來要求品牌進行細分，雙品牌企業就是迎合了市場的需要，讓渠道、酒店、商超不會因為你是同一個品牌壓縮你的排面，達到最大化擠占市場的目的。
三、預防企業的市場風險
企業運用同一個品牌做市場一旦出現一些風吹草動，在給品牌帶來傷害的同時，市場急劇波動導致的市場下滑給企業的打擊更是致命性的。全興大曲曾經一度全國暢銷，但現在的全興大曲也已經退居一方成為一個區域品牌了，如果當初的全興堅持用一個品牌覆蓋所有價格段，隨著全興品牌影響力的消退和部分市場萎縮，全興這個企業承擔的壓力可能會更大。而水井坊的推出，幫助全興走出了困境，也迎來了新一輪的發展。
河南的一些白酒企業在復蘇過程中也大量采用雙品牌策略，在保持現有品牌不下滑繼續發展的同時，積極進軍高端，如仰韶的國陶系列等；江蘇的今世緣面對咄咄逼人的洋河推出了差異化的國緣系列，避開了與洋河的正面撞擊，以此帶領今世緣系列穩住了陣腳，開創了新的發展機遇。
而一些本來就定位中高端產品推廣的白酒企業在采取產品線下延線路時更是以推新品牌來規避企業可能碰到的風險，避免給現有品牌增添危機。茅臺推出迎賓酒、王子酒用的是茅臺母品牌，雖然前期的推廣阻力小一點，但歷經多年發展，市場起色一直不明顯，反而給到茅臺母品牌帶來了不良影響。茅臺也是意識到這一點后，近幾年加大了習酒品牌的扶持力度，而腰部力量漢醬酒的推出更是希望用全新品牌來夯實茅臺的腰部力量，避免給茅臺品牌本身更大的傷害。
四、解決根據地市場的擴容問題
現在的白酒企業非常重視根據地市場的建設，尤其是本土根據地市場，消費者因為追隨品牌多年，對企業非常了解，知道企業的這個品牌主要是哪一款產品最好（消費者的判斷，不是企業指認），總是用一個品牌來出擊這個市場，消費者不一定會賣帳。前面有述，不同的消費者對品牌是有要求的，我已經認可這個品牌的這個價格段產品，其主流消費群也已經固定，如果要對現有消費擴容，擴大市場規模，只有在新品牌開發上做文章，而不是在新產品開發上做文章更容易贏得目標消費群的青睞，起到做大根據地市場的效果。
稻花香做他的大本營市場宜昌時推出了四個品牌來覆蓋本土消費人群，遵循的同樣是這一原則，通過這種品牌細分而不是產品細分來最大化占有市場、占據消費者的心智資源從而引導消費潮流。同一品牌的產品細分也可以，但歸根結底品牌給到消費者的印象是固化的，也就是消費者一開始就已經將你的品牌限定在某個價格區間，你在這個價格區間細分產品才會被消費者接受，超過或偏離了就脫離大部分消費群，起不到產品細分的作用和市場最大化目的。
五、解決經銷商的擴容問題
品牌做到一定程度后，需要加盟的經銷商會逐步增多，同一個品牌開發太多的產品以滿足經銷商的需求不是不行，而是市場會打亂仗，會弱化品牌的溢價能力，甚至嚴重的還會損害品牌。
這個時候，雙品牌的推出或多品牌的推出就可以解決經銷商的迫切需求，既占據了市場份額，也吸納進了優秀的經銷商。我們做市場的都有一個很明顯的感覺，新品牌剛入市時，沒有幾個經銷商愿意接招，一旦品牌做得風生水起時，原來那些對你不屑一顧的經銷商會通過總總關系找上門來，希望你能給一個品牌或一個系列產品給他經銷，為此你提出的條件比剛入市時高出幾十倍他也會接招。五糧液前些年大量的貼牌產品就是抓住五糧液品牌的高溢價解決經銷商的擴容問題，一下子把全國掛得上號的優秀經銷商一網打盡，用的也是多品牌戰略解決經銷商的擴容。
地方產品限于領土的局限雖然不能像五糧液那樣開發幾百個品牌滿足經銷商的需求，但使用雙品牌戰略進行衍生產品來解決經銷商的擴容問題完全可以做得到。湖南湘窖酒業采取湘窖、開口笑、邵陽大曲三大品牌走路的策略解決經銷商擴容問題同樣取得了較好的效果。
雙品牌的運用在目前已經成燎原之勢，越來越多的企業運用這一策略來開疆擴土，但雙品牌策略的運用也要注意幾個問題。
一是先做好一個品牌。在一個品牌都未做出影響之前一下子推出兩個、三個品牌來哄搶市場，會分散企業的精力，那是一些小企業的做法，是做一錘子買賣的方法，不值得推廣。當企業先推出的那個品牌在當地做出影響，獲得消費者的認可后再接下來推新品牌，市場的接受程度才高，經銷商才會跟隨你往前走。
二是要掂量一下企業的市場運作能力。雙品牌對企業的資源整合能力要求較高，會面臨資源不集中的風險，如果企業的財力不夠大，營銷整合能力不強，很可能會拖累現有成功的品牌。而且資源分散，消費者的接受不足夠大并不能形成消費依賴，這也是郎酒這樣的品牌寧愿使用“群狼戰術”而不愿意使用多品牌的真正原因。因為郎酒是想抓住茅臺帶來的這個千載難逢機會先做大做強品牌，因為其出擊的是全國市場，市場容量足夠大，就算用同一個品牌也遠遠未達到市場的領導者地位，這個時候采取聚焦策略是明智之舉。地方名酒偏安一隅，一畝三分地只有那么大，現有品牌在當地已是呱呱叫，這個時候采用雙品牌自然是加分之舉。
三是要明晰不同品牌的定位。雙品牌推出針對的是同一個市場的不同消費人群，價格區間一開始要嚴加區分，只有在品牌的影響做得足夠大時才可以考慮品牌之間邊緣地段的犬牙交錯，形成價格重疊。做不到這一點開雙品牌只是浪費企業資源而已。
四是對當地大經銷商的戰略性安慰。有些經銷商在當地確實做得很大，甚至比廠家的規模還要大，也就是行業俗稱的大商。對這樣的經銷商，其利潤要求特別高，用企業的主打品牌給他做，企業的利潤會很有限，企業的利潤很高，這些大商賺不到錢他的興趣就不濃。為了不損害企業的主打品牌，也為了調動這些大商的積極性，開發新的品牌交給這些大商運作自然是比較好的一種選擇，既占領了市場份額，滿足大商的利潤追求，籠絡了經銷商，也使企業自身得到發展。這種品牌的推出企業只能作為一種機會性選擇，做強做大企業自有品牌才是王道，不能過多地寄希望在這些大商身上，因為只有做大做強主品牌，做強企業影響力才能栓牢這些大商的心。
五是開發定制，注意保護主銷市場。定制產品，定制品牌在行業已經成為一個趨勢，有些單位為了顯示自己的特立獨行，你主銷市場喝什么我偏不喝，我就要單獨搞一個品牌，只是到你那里灌一下酒即可。
這個時候，雙品牌的推出或多品牌的推出就可以解決經銷商的迫切需求，既占據了市場份額，也吸納進了優秀的經銷商。我們做市場的都有一個很明顯的感覺，新品牌剛入市時，沒有幾個經銷商愿意接招，一旦品牌做得風生水起時，原來那些對你不屑一顧的經銷商會通過總總關系找上門來，希望你能給一個品牌或一個系列產品給他經銷，為此你提出的條件比剛入市時高出幾十倍他也會接招。五糧液前些年大量的貼牌產品就是抓住五糧液品牌的高溢價解決經銷商的擴容問題，一下子把全國掛得上號的優秀經銷商一網打盡，用的也是多品牌戰略解決經銷商的擴容。
地方產品限于領土的局限雖然不能像五糧液那樣開發幾百個品牌滿足經銷商的需求，但使用雙品牌戰略進行衍生產品來解決經銷商的擴容問題完全可以做得到。湖南湘窖酒業采取湘窖、開口笑、邵陽大曲三大品牌走路的策略解決經銷商擴容問題同樣取得了較好的效果。
雙品牌的運用在目前已經成燎原之勢，越來越多的企業運用這一策略來開疆擴土，但雙品牌策略的運用也要注意幾個問題。
一是先做好一個品牌。在一個品牌都未做出影響之前一下子推出兩個、三個品牌來哄搶市場，會分散企業的精力，那是一些小企業的做法，是做一錘子買賣的方法，不值得推廣。當企業先推出的那個品牌在當地做出影響，獲得消費者的認可后再接下來推新品牌，市場的接受程度才高，經銷商才會跟隨你往前走。
二是要掂量一下企業的市場運作能力。雙品牌對企業的資源整合能力要求較高，會面臨資源不集中的風險，如果企業的財力不夠大，營銷整合能力不強，很可能會拖累現有成功的品牌。而且資源分散，消費者的接受不足夠大并不能形成消費依賴，這也是郎酒這樣的品牌寧愿使用“群狼戰術”而不愿意使用多品牌的真正原因。因為郎酒是想抓住茅臺帶來的這個千載難逢機會先做大做強品牌，因為其出擊的是全國市場，市場容量足夠大，就算用同一個品牌也遠遠未達到市場的領導者地位，這個時候采取聚焦策略是明智之舉。地方名酒偏安一隅，一畝三分地只有那么大，現有品牌在當地已是呱呱叫，這個時候采用雙品牌自然是加分之舉。
三是要明晰不同品牌的定位。雙品牌推出針對的是同一個市場的不同消費人群，價格區間一開始要嚴加區分，只有在品牌的影響做得足夠大時才可以考慮品牌之間邊緣地段的犬牙交錯，形成價格重疊。做不到這一點開雙品牌只是浪費企業資源而已。
四是對當地大經銷商的戰略性安慰。有些經銷商在當地確實做得很大，甚至比廠家的規模還要大，也就是行業俗稱的大商。對這樣的經銷商，其利潤要求特別高，用企業的主打品牌給他做，企業的利潤會很有限，企業的利潤很高，這些大商賺不到錢他的興趣就不濃。為了不損害企業的主打品牌，也為了調動這些大商的積極性，開發新的品牌交給這些大商運作自然是比較好的一種選擇，既占領了市場份額，滿足大商的利潤追求，籠絡了經銷商，也使企業自身得到發展。這種品牌的推出企業只能作為一種機會性選擇，做強做大企業自有品牌才是王道，不能過多地寄希望在這些大商身上，因為只有做大做強主品牌，做強企業影響力才能栓牢這些大商的心。
五是開發定制，注意保護主銷市場。定制產品，定制品牌在行業已經成為一個趨勢，有些單位為了顯示自己的特立獨行，你主銷市場喝什么我偏不喝，我就要單獨搞一個品牌，只是到你那里灌一下酒即可。
