1月8日，中國社會科學院社會學研究所、中國社會科學院社會科學文獻出版社聯合發布中國社會階層研究報告之《當代中國社會結構》。該報告指出，目前中國社會結構落后于經濟結構大約15年，這是產生當前諸多社會矛盾問題的重要原因。自2001年社科院首度發表《當代中國社會階層研究報告》并提出“當代中國社會已經分化成十大社會階層”的論點以來，近10年間社科院已連續發布多次有關社會階層研究的大型報告。

通常而言，社會結構和經濟結構是一個國家和地區的兩個最基本結構。前者是一個國家或地區的基本社會形態，是觀察分析這個國家或地區社會狀況、社會發展水平的重要維度。而后者是一個國家或地區的基本經濟形態，是觀察、認識這個國家或地區經濟狀況和發展水平的重要維度。其中社會結構由就業結構、消費結構、社會階層結構、收入分配結構、家庭結構、城鄉結構等多個指標構成。

事實上，對于這樣一個幅員遼闊、人口眾多的宏觀經濟體進行定期的階層結構分析是非常必要的。早在1925年底，一代偉人毛澤東就在中國國民革命軍第二軍出版的《革命》半月刊第四期發表了雄文——《中國社會各階層分析》作為其思想的奠基石，后來此文以第一卷第一篇的姿態被載入《毛澤東選集》。

同樣地，我們套用“誰是我們的敵人?誰是我們的朋友?這個問題是革命的首要問題”這樣一個偉大的句式，以“誰是CFO的敵人?誰是CFO的朋友?這個問題是CFO發揮價值的首要問題”來思考國內所有制不同、發展階段不同的微觀經濟體(即企業)中的CFO角色，進而將《首席財務官》創刊五年來對這一階層的諸多觀察結合起來，形成一個“中國CFO各階層分析”，以供廣大CFO參考。

當大一統的均質化結構被打破之后，階層乃至亞階層的出現就成為一種必然，這也是美國著名未來學家托夫勒所說的“力量的轉移”在社會結構上的映射。

值得注意的是，前文所述的《當代中國社會結構》這份報告所做出的重要結論在于，盡管當前中國的經濟結構已進入工業化中期階段，甚至有些指標表明已經進入了工業化后期階段，但社會結構指標還沒有隨著經濟結構的轉變而實現整體性轉型，多數社會結構指標仍然處在工業化初期階段。例如中國的就業結構要達到工業化中期水平大約需要25年，中國的消費結構要達到工業化中期水平需要9至16年。而綜合社會結構主要指標，報告根據測算認為中國社會結構滯后經濟結構x大約15年。對此，這份報告給出的結論是以推進城市化作為改善中國社會結構的突破口。

而與國內社會結構滯后于經濟結構15年相類似的是，本土企業的公司治理結構也遠遠滯后于其經濟規模，很多運營規模在10億元的公司，在治理機構的內核上，與運營規模在千萬元級別的公司鮮有本質差異。而CFO的角色，恰恰是本土公司形成現代治理結構中最具制衡能力的核心支撐點。而相類似的是，改善公司治理結構的突破口在于企業資本的社會化。

通過對國內各種不同所有制和不同發展階段兩個維度進行結合比較，在引入象征性隱喻的基礎上，套用金庸筆下的五岳劍派模式，我們大體上將本土CFO分為泰山派、黃山派、馬鞍山派、華山派、阿爾卑斯山派和西山派等六大階層。

泰山派CFO

公司治理結構指數：*****

權力指數：*****

財富指數：**** ～ *****

自我實現指數：*****

泰山之稱最早見于《詩經》，“泰”意為極大、通暢、安寧。“孔子登東山面小魯，登泰山而小天下”，《孟子•盡心上》中不經意的一句話即奠定了泰山在中國傳統文化中至高無上的地位，從此泰山號為全國名山之冠。2000余年來，類似杜甫的“會當凌絕頂，一覽眾山小”之類的文化膜拜不絕如縷。同時，泰山還以12位皇帝到泰山封禪的紀錄入選中國世界紀錄協會“中國封禪第一山”。

以如此之高的政治地位與文化地位定義的泰山派CFO，寓意在于這個階層的CFO在國人心目中為現代公司治理結構典范的英美制結構下已經攀登到最高峰。而所謂高度的定義也不僅局限在權力，還包括CFO帶給這家公司的命運轉折，在某些特定的歷史時刻，這些CFO的光芒甚至蓋過了公司的一把手。身處這一階層的代表人物包括已在四年前由新浪CFO職位上轉任CEO的曹國偉、搜狐聯席總裁兼CFO余楚媛、兩年前由中海油CFO職位轉任總裁的楊華以及多年前由平安集團CFO轉任CEO的張子欣，以及時任攜程董事長兼CFO的沈南鵬等人。

通常泰山派CFO都在公司工作了相當長的時間，有的甚至于還是創始人或投資人，不僅擁有相當大的程序權力，而且在公司內部乃至所處行業內影響力巨大，在工作風格上時常有“泰山壓頂”之勢。

以管理力度一向強硬的曹國偉為例，其在新浪打拼10年，即便在中國互聯網早期偶像級人物王志東主政期間，新浪內部也流傳著“沒有charles(即曹國偉)管不著的事”的名言，當年更是在盛大突襲新浪控制權的股權爭奪戰中以設計精妙的“毒丸計劃”氣走一度志在必得的陳天橋，從而蜚聲互聯網界與國內CFO圈子。去年在經過一系列令人眼花繚亂的運作之后，曹國偉率領新浪的管理團隊成功地實現了MBO，從而將這家國內最大的門戶網站的主導權從松散的董事會轉移到干練的管理層手中。稍后不久，新浪即將旗下的房地產頻道巧妙地完成了分拆上市。

無獨有偶，余楚媛也已在搜狐工作了九年的時間，盡管未能主導10年前搜狐的IPO，但其在資本市場上的應付裕如和對綜合管理的把握能力，足以贏得和搜狐大股東兼創始人張朝陽同等的話語權，去年搜狐暢游的分拆更被業內視為資本運營 的經典案例。值得思考的是，出身于安達信的余楚媛從加盟之初就對CFO在公司治理結構中的法理角色表現出了應有的堅持，在管理層會議上對一把手習以為常的說“不”的她僅僅和一代梟雄顧雛軍相處數月就決然離去。

同時，泰山派CFO的價值體現方式絕大多數是憑借重大的資本運營 來實現的。換言之，能產生泰山派CFO的往往是總部已經蛻變為投資中心的大型集團。在這類公司中，外延式增長已經取代內生性增長而成為公司價值創造的主要途徑。比如，前中海油CFO楊華在任期間的核心工作就是負責尋求全球范圍內的石油資源并購，這對于中海油這家與生俱來的外向型公司來說是最核心的增長途徑，因此楊華接任總裁職務頗為順理成章。

此外，從個人財富的角度來看，泰山派CFO也處于各個CFO階層中最高的地位，身價動輒數千萬乃至數億元。由于其往往與公司的上市、兼并、重組等戰略級資本運營 動作緊密相連，因此董事會樂于給予泰山派CFO較為慷慨的股權激勵，有的甚至因為是初始投資人而擁有兩位數百分比的股權，沈南鵬在攜程的時候就是令人艷羨的經典案例。

黃山派CFO

公司治理結構指數：****

權力指數：****

財富指數：*** ～ ****

自我實現指數：*****

明代大旅行家、地理學家徐霞客曾兩游黃山，留下了兩句經典的黃山評語——“登黃山天下無山，觀止矣!”和“五岳歸來不看山，黃山歸來不看岳”。不過顯然黃山與帝王氣更濃的泰山不同，盡管有“天下第一奇山”之稱，但以奇松、怪石、云海、溫泉四絕著稱于世，并未有帝王封禪之舉。從這一個小的細節，即可看出其與泰山的最大不同——黃山最出名的奇松名為“迎客松”，而泰山則為“五大夫松”。

有著黃山氣質的CFO階層，通常分布在大型央企或地方超大型國企之中。其迎客松般謙和的個性使黃山派CFO更善于運用專家的影響力和個人魅力來軟化和繞開現有公司治理結構中的種種阻滯，從而順利推進財務體系的革故鼎新。如同黃山豐姿秀美的同時也處處險峻奇絕，黃山派CFO在看似一團和氣的大型國企中，同樣面臨著復雜而盤根錯節的業務挑戰，從內生性增長的需求來看，現階段較為突出的是全面預算管理、集團資金管理、內部控制體系、流程信息化的縱深普及等等;而從外延性增長的需求來看，實現資本運營 的全面突破(IPO、大型再融資、分拆上市或整體上市等)，處置不良資產，快速并購整合產業內的優勢資源(如上游原材料、同業競爭者和下游銷售網絡等領域)等等。絕大多數的黃山派CFO都必須兩線作戰，既要完成優化內部管理，同時還要拿出相當的精力進行資本運營。身處這一階層的代表性人物，包括建設銀行CFO龐秀生、 中國鋁業 ( 行情 股吧 )CFO陳基華、寶鋼股份陳纓、 中國神華 ( 行情 股吧 )CFO張克慧、五礦集團CFO沈翎、大唐電信CFO高永崗、京能集團CFO劉國忱、上汽集團CFO谷峰等。

黃山派CFO通常來自于兩個渠道。第一個渠道是面向全國乃至全球的競聘渠道或獵頭渠道，如相當多的央企CFO均出身于此，包括陳基華、高永崗和劉國忱等都來自于這個渠道。除掉部分來自于央企內部的競聘者之外，這些競聘上崗的CFO盡管此前沒有在該央企工作的經歷以及人脈，但普遍見多識廣、業務精干并有著極為善于溝通的外圓內方性格，這些特點使得黃山派CFO可以在很短的時間內融入到內部環境中，同時又避免了一般空降兵固有的好大喜功、急功近利的弱點，從而深得董事會和管理層的信賴，很快就被視為“自己人”。

另外一個渠道是內部拔擢，這在成立集團較早的央企和大型地方國企較為普遍，包括陳纓、張克慧、沈翎和谷峰等都是在核心業務板塊中嶄露頭角之后，逐漸上浮到最高管理層的。這些CFO普遍是大學或者研究生一畢業就在這家企業工作，諳熟各個體系的業務細節，同時由于國企會議密度較大，跨體系人脈的積累也極為豐富，可謂軟硬資源均充分具備。這些CFO在推動某項“牽一發而動全身”的財務體系變革 時，往往是借助一個重大的戰略性契機，比如中國神華在整體上市過程中所實現的集團資金管理和全面預算管理，再有 上海汽車 ( 行情 股吧 )集團在財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五個部門聯合發布有著“中國版薩班斯”的《企業內部控制基本規范》之際，系統地全面梳理了內部風險點，建立了完善的內部控制體系。換言之，這些CFO非常善于抓住時機來循序漸進地優化財務管控體系，審時度勢是他們最大的職場法寶。

當然，從個人財富的角度來看，黃山派CFO總體上遜于泰山派CFO，由于體制原因，國企管理層的股權持有數額很難有較大的突破，這些CFO往往股權數量多在幾十萬股左右，年薪也大多在百萬元級。不過，由于國企高管的福利較為優厚，同時在社會上有著較顯著的社會地位，黃山派CFO大多很享受目前的狀態，很少有跳槽到民營企業的個案。這也說明了他們在自我實現上已經達到自得其樂的精神境界。

馬鞍山派CFO

公司治理結構指數：****

權力指數：****

財富指數：****

自我實現指數：*****

從山本身而言，馬鞍山并不是聲名顯赫的名山。然而馬鞍山的名字卻有著不同尋常的來歷。相傳楚漢戰爭時，楚霸王項羽被困垓下，四面楚歌，敗退至和縣烏江，請漁人將心愛的坐騎烏騅馬渡至對岸，后自覺無顏見江東父老，自刎而亡。烏騅馬思念主人，翻滾自戕，馬鞍落地化為一山，馬鞍山由此而得名。

從這個角度而言，以馬鞍山進行象征的CFO階層通常都是那些在福布斯排行榜上的風云人物或CCTV10大經濟人物等身邊并不曾被鎂光燈照射到的“國士”。馬鞍山派CFO的代表人物包括吉利集團CFO尹大慶、剛剛辭職的蒙牛CFO姚同山(在蒙牛任CFO長達九年，蒙牛如今已被納入中糧旗下)、麗珠集團CFO安寧、萬科集團CFO王文金、 三一重工 ( 行情 股吧 )CFO段大為以及匯源集團CFO吳育強等。而看看與之對應的李書福、牛根生、朱保國、王石、梁穩根和朱新禮，就知道做好他們身邊的CFO有著怎樣的挑戰了。

馬鞍山派CFO主要聚集在國內最顯赫的一批定位在傳統行業的民營企業巨頭，企業運營規模在所屬行業內是不折不扣的領導者。縱觀國內近30年來民營企業的發展歷史來看，絕大多數民營企業的成功都依賴于一個教父級的靈魂人物，早年坊間甚至用“能人經濟”來形容這類企業。這些民營企業的實際控制人，往往有著敏銳的 商業 直覺，精力過人，個性強悍，而且“賭性”較強，在資源并不充分具備的情況下敢于放手一搏。在這樣的條件下，馬鞍山派CFO如果想發揮好價值，其主要的挑戰在于如何讓老板接受自己的觀點。換言之，如何對老板施加影響力，是馬鞍山派CFO的核心價值。而在這一過程中，馬鞍山派CFO必須在老板心目中形成德才兼備的感知，以及讓老板感覺到足夠的忠誠度。

本刊曾在四年前發表的《CEO與CFO六大關系》一文中重點闡述了“聽與說”的關系，在此不妨重溫其中一段非常關鍵的文字——“有研究表明，決策者經常聽從有良好聲譽者的建議，著名管理學家明茨伯格非常強調這一做法：‘我發現CEO經常會面臨復雜的選擇。他們需要考慮每項決策對其他決策的影響，而這些決策都對組織的戰略有影響。他們需要保證，這些決策可以為能夠影響組織的人接受，并要保證這種決策不會耗用過多的資源。他們還必須清楚有關建議的可行性，以及相應的成本和收益，他們還必須考慮時間問題。對于是否采納另一個人的建議，這些也是必須考慮的。然而，與此同時，決策的延誤將會耗費時間。快速的批準可能會導致考慮不周，而迅速地拒絕可能會影響下屬的情緒，因為下屬可能是花費數月的時間提出這項建議的。審核和批準建議的一個常用方法就是同意人而不是建議。也就是說，管理者對于下屬的建議，如果是其信賴的人提出的，就予以批準。’”——只有在這一基礎之上，才能出現敢在高層管理會議上對李書福說“不”的尹大慶，以及在蒙牛專門給牛根生“潑冷水的老姚”。

在贏得老板的鼎力支持之后，馬鞍山派CFO改造這些“野蠻生長”的民營企業之時，往往首先采取信息化的手段，用流程再造的方式對積弊已久的內部財務管理、預算管理、資金管理和內控管理進行一次快速的“系統升級”。比如尹大慶來到吉利不久就力主引入SAP的ERP全面改造業務流程，安寧剛到麗珠之初也借助ERP的實施順利地把枝枝蔓蔓極不規整的這家老牌制藥企業修剪成型，本期封面人物富安娜CFO梅連清的策略也是如此。

令人欣慰的是，身為老板左膀右臂的馬鞍山派CFO往往能得到價值不菲的股權和豐厚的年薪，其個人財富積累雖低于泰山派CFO，但遠較其他CFO階層高。值得注意的是，由于這類民營企業公司治理結構的日趨完善，馬鞍山派CFO的自我實現感也非常高，往往能找到“大干一番事業”的感覺。

阿爾卑斯山派CFO

公司治理結構指數：*****

權力指數：****

財富指數：***

自我實現指數：***

剛剛結束不久的第40屆達沃斯論壇，讓國人在了解全球經濟走勢的同時，也使得坐落在一條17公里長山谷里的瑞士滑雪小鎮達沃斯，這個阿爾貝斯山系中海拔最高的小鎮，同時作為歐洲最富盛名的滑雪勝地走進了我們的視野。既時刻關注經濟的走勢，又不忘在大自然的恩賜中舒緩身心，這是一介平民施瓦布在40年前創立薈萃全球政治、商業及學術界大腕的“世界經濟年會——達沃斯論壇”的出發點。

而阿爾卑斯山派CFO恰如其分地體現了上述行事風格，強調工作和人生的平衡，善于和不同意見者進行溝通來解決問題。就目前的調查反饋結果而言，阿爾卑斯山派CFO主要聚集在跨國公司的在華分支機構，即所謂的外企CFO。本刊五年來訪問過近百位外企CFO，發現其在商業行為的一致性上遠超本土企業CFO，其對總部公司嚴謹的工作流程、完善的信息系統和近乎囊括一切業務節點的規范性有著天然的信賴感，甚至依賴感。

阿爾卑斯山派CFO大多都有著頗為“完美”的職業生涯軌跡，國內著名學府的財務專業科班出身，有的甚至還有海外名校的MBA學歷，通常在四大會計師事務所有過3～5年的歷練，從跨國公司的財務經理起身一路輾轉兩三家公司，沿“之”字形路線累年升遷至CFO的位置上。而一旦到達了CFO的職位，由于待遇豐厚、福利健全，加之悠長的帶薪假期，阿爾卑斯山派CFO的跳槽動力迅即大大降低，比如像前麥當勞中國區CFO張磅在這個位置上一口氣做滿16年，康明斯東亞區CFO董浩淳進入這家公司如今已是第15個年頭這樣的情形，往往成為常態。

由于總部公司治理結構比較合理，阿爾卑斯山派CFO通常能和中國區CEO形成較好的業務伙伴關系，從而在自己分管的業務領域中能夠較為獨立而不受干擾地展開業務動作，這些業務領域包括日常財務管理(主要是預算和資金)、內部控制、信息系統等，而備受本土CFO關注的資本運營 領域，由于總部架構的原因，往往很難有阿爾卑斯山派CFO發揮的余地，這也會導致所謂“玻璃天花板”現象。促使張磅最后下定決心離開麥當勞的導火索，是在全球金融危機蔓延至國內之際，張磅敏銳地發現了大規模戰略性并購的機遇，在連續向總部建議不果之后，張磅終于意識到自己頭頂的這塊玻璃天花板是多么堅硬，從而跳槽到民企麥考林，為自己的第一個IPO開始沖刺。

當然，像以星航運中國區CFO徐明這樣能夠有較大資本運營 自由度的非典型阿爾卑斯山派CFO也開始出現。在中國因素日益影響跨國公司業務收入版圖的既定格局下，阿爾卑斯山派CFO也有了更多要求中國業務“特殊化”的強硬理由，相信未來其頭頂的玻璃天花板會有一定程度的變化。但歸根結底由于中國區只是跨國公司的橫向分支機構。其權限甚至注定不如縱向的全球業務線分支機構，阿爾卑斯山派CFO的自我實現感顯然不如其他CFO階層來得深刻與完滿。

華山派CFO

公司治理結構指數：***

權力指數：**** ～ *****

財富指數：***

自我實現指數：****

歷來以險峻雄奇著稱的西岳華山以海拔2154.9米的高度傲居五岳之首，天下皆知的“華山天下險”、“奇險天下第一山”和“自古華山一條路”等說法，使得華山的“險”就成為其主要的看點和賣點。事實上，由于其過于艱險，原本在公元前770年周平王遷都洛陽即以西岳聞名的華山，直到1300年后的隋唐之際，才陸續有李白、杜甫等文人墨客登臨題詠。不過，一向以傲骨迎人的華山竟出人意料地吸引了56位皇帝到此游覽和祭祀，也成為政治地位極高的一座文化名山。

以華山作為階層象征的CFO們，主要是指那些從投行、四大會計師事務所、跨國公司、大國企等跳槽到Pre-IPO企業的“冒險分子”。

自從亞信在2000年3月開創了民企海外上市的羊腸小路之后，經過10年的后來者蜂擁跟進，如今赴海外上市已被無數冒險家的有力腳步踩踏成為一條康莊大道，戰略投資者進入、上市資料準備、財務體系改造、運營的合規化等諸多緊要環節均有專業的服務機構保駕護航。坊間頻現某某公司創下海外上市的最快紀錄的新聞，如今赴納斯達克上市，大致上三個月到一年都是正常的范圍。海外資本市場更是以反向收購上市(APO，即Alternative Public Offering)和特別并購上市(SPAC ，即Special Purpose Acquisition Corporation)等為中國公司量身定做的創新模式，來迎接日益迅猛的民企海外上市浪潮。

在這樣的背景下，眾多夢想敲響開市鐘聲的華山派CFO，或在戰略投資者的資本意志之下，或在民企創始人的“三顧茅廬”之下，加入了財務管理基礎較為薄弱、公司規范化程度嚴重不足的那些Pre-IPO企業。

與歷代建設者能不斷地以鐵鏈、棧道進行登山險度降低的工作不同的是，華山派CFO必須面臨與之前全然不同的業務環境中對Pre-IPO企業進行挑戰巨大的上市改造。在這一過程中，華山派CFO所遭遇的致命風險點在于：創始股權關系的混亂、納稅不規范歷史的清理、內部控制體系的從無到有、全面預算管理的導入、集團資金管理系統的推行、上市合規性改造等。

事實上，由于華山派CFO所推行的上述全面改造，必然面臨“每一筆財富后面都隱藏著罪惡”式的歷史問題和顛覆性的利益格局調整，盡管能夠得到一把手的鼎力支持，仍然時刻面臨著失足墜崖的風險。由于這類企業尚未形成現代公司治理結構，其權力指數往往隨著老板的個人意志出現較大幅度的波動，而開市鐘聲的誘惑和價值不菲的股權激勵也使得華山派CFO在動心忍性之中堅守并期待IPO帶來的自我實現感。

不過，如同萬科董事長王石人到中年驟然發現自己骨子里蘊藏著登山歷險的愛好一樣，很多華山派CFO在千辛萬苦中迎來了自己的第一個IPO之后豁然開朗，資本運營 的基因悄然復蘇并從此樂此不疲，進而向“米盧式CFO”這樣的職業IPO推手轉化，典型的代表人物有先后帶領恒安紙業和安踏上市的倪忠森、康鵬化學CFO朱秉和忠旺控股CFO張立基等人。

西山派CFO

公司治理結構指數：***

權力指數：***

財富指數：***

自我實現指數：***

西山大概是國內最普及的一個山名，似乎每個城市都可以擁有一座西山供市民休閑。國內一向有“十大西山”之說，指的是北京西山、永州西山、昆明西山、蘇州西山、桂平西山、太原西山、鄭州西山、新建西山、鄂州西山和南充西山等10處風景出眾的西山。

需要以“價廉物美”、舉步即到的西山作為象征來隱喻自己階層的，是遍布在國內各大省市規模以上企業的CFO們。

事實上，由于國內產業結構的梯次轉移和比較優勢的存在，使得很多省市都保持著較快的經濟增速。根據日前各省(自治區、直轄市)公布的2009年GDP總量來看，2009年我國又有一個省份(安徽)加入“萬億GDP俱樂部”，至此全國共有14個省份GDP總量超過萬億元。而內蒙古去年實現GDP 9725.78億元，距“萬億”只有一步之遙，增速更是達到16.9%，比全國平均增速高8.2個百分點，連續八年保持全國各省區市第一位。按照這一速度，今年“萬億GDP俱樂部”無疑將迎來第15位成員。

在國內經濟增長熱點開始出現泛化趨勢的今天，各地已經涌現出一批1億元～10億元規模的成長型企業，其中不乏世界級的行業“隱形冠軍”。然而由于這些企業的發展歷程尚短，而且大多總部均設立在創業之初的省會城市乃至地縣級城市，因此在高管團隊的人才配置上，顯然與北京、上海、深圳等大型企業集團無法相比。恰如平民化的10大西山均無法與動輒皇帝封禪的三山五岳相提并論一樣，西山派CFO更像是整個CFO階層中的“經濟適用男”，其主要特點包括：大多出身于當地院校，鮮有海歸經歷，在當地有著熟絡的人脈關系，善于處理日常財務管理、納稅籌劃和銀行融資等成長型企業較為關鍵的財務問題。可以說，從絕對數量上來說，本刊的讀者群中占比最高的也恰恰是西山派CFO。

作為CFO階層中人數最為龐大的群體，西山派CFO無論在權力、個人財富和自我實現等方面，均處于“在路上”的階段，與前面的五個階層都相去甚遠，其年薪水平大多在50萬元以下。從業務領域上看，西山派CFO的普遍弱項集中在資本運營 的籌劃和大型信息系統建構方面，這與其過往的教育背景、職業經歷、當地整體的企業管理水平以及企業的發展階段都有密不可分的關系。

不過，隨著眾多世界級風險投資基金的“投資雷達”從北京、上海、深圳等核心經濟圈逐漸向二三級城市延伸，越來越多的CFO高手也逐漸“落戶”這些城市，這些耳濡目染和潛移默化的影響都將促進西山派CFO的快速成長。而作為整個CFO階層金字塔塔基的西山派CFO的業務水平也將直接制約國內企業財務管理的平均水平中樞線的位置。

先規范后優化

處于家紡行業龍頭的富安娜在2009年的最后一個交易日成功上市，透過對這樣一個中小板上市的微觀樣本的深入剖析，有著十七余年民企CFO生涯的富安娜上市操盤手的梅連清“先規范后優化”的務實策略是國內民營企業上市的不二法門。

文/張鳳玲

2009年的最后一天，富安娜家居用品股份有限公司(以下簡稱“富安娜”)終于在資本市場上露面，正式登陸深交所中小企業板。此次富安娜IPO總計公開發行股票2600萬股，首日富安娜的股價最高升至41.69/股元，給家紡產業這個屢屢被混淆在國內勞動力密集型產業代表的傳統紡織業名單里的新興子行業帶來了全新的振奮。

“我們上市非常順利，如果不是國內IPO停了10個月，正常情況下2008年10月份就可以上市了。”上任兩年來一直扮演著上市推手的富安娜CFO梅連清在深圳總部的旗艦店里面對《首席財務官》雜志的獨家專訪時表現得非常平靜。

而專訪的當日剛好恰逢富安娜第三期ERPBI系統正式上線，“這樣我們可以對日漸壯大的直營網絡進行直觀分析與決策，富安娜ERP系統的建立就像給公司打造一條高速公路，好車必須要有好路才能跑得快。”同時扮演著富安娜信息化中樞角色的梅連清談及信息化的感覺更為興奮。

規范為本

“2007年初我來時，富安娜股份制改造還沒結束。當時我的第一個任務就是加速股份制改造。從2007年6月份開始，到23家子公司都改造完了。原來公司在發展過程中為了便于直接掌控，在全國發展了許多個體戶，有些可能是通過親戚朋友等來注冊的。這些個體戶一旦成立，與公司的關系就扯不清楚了，于是必須要在上市前完成對這些個體戶的整合改造。” 這個看似簡單但實則牽扯極其復雜的第一場戰役足足耗費了梅連清半年的時間，“主要難度在于利益關系的平衡，從上市公司規范的角度而言，舊的資產必須剝離，尤其是一些老店還存在著諸如資產關系不清晰、業務運作不規范等問題，要想成功上市，這一塊必須解決。”

而緊隨其后的就是建立內控制度，內控制度是上市制度的重要方面，也是在民營企業歷練十七余年的梅連清判斷一個傳統的民營企業是否能順利嬗變為公眾公司的關鍵所在。而作為一個中小板的擬上市公司，內控體系是否合格要經過深圳工貿局驗收，“所以我把采購、生產、銷售等各個環節都嵌入了內控程序，而財務作為內控的源頭，以前也不夠完整，同樣需要進行全面規范化。”而ERP的成功上線被梅連清定義為富安娜走向全面規范運作的重要標志。

富安娜原來也有ERP管理系統，但財務、生產與采購都各有各的一套系統，“我2007年3月31日來入職時，林總說要兼顧快速與健康發展，這樣上一個全面的ERP系統就迫在眉睫。很快我們就確定了采用SAP的ERP系統，緊接著7月18日開始開動員大會。” 富安娜董事長林國芳的大力支持使得梅連清在推進ERP建設的過程中減少了很多阻力。

“當時極個別人因為觀念而無法接受ERP系統。”而林國芳在動員大會上放出狠話——“所有人必須要服從ERP項目要求，任何人如果不執行，要么調離，要么走人。”這樣一來富安娜的ERP建設進展神速。2008年2月上旬，采購、計劃等核心模塊已經完成，2008年5月份第二期工程開始，主要是針對24家銷售子公司，2008年底順利完成。

而橫跨在富安娜上市最后一道門檻的是要規范整個公司的核算與管理，需要重新建立財務管理系統，“因為你的財務報表要經過審批，隨心所欲是不行的。比如考核、懲罰、制度建設等等，這些核算體系必須完善。”梅連清認為上市非常重要的一點就是要實現程序化。

全盤優化

創立于1994年8月的富安娜如今已是中國家紡行業的龍頭和領軍企業之一，不僅在華南地區牢牢占據著市場份額第一的位置，而且床上用品所占市場份額近幾年一直處于國內行業三甲之列。富安娜是首批獲得“中國名牌”產品稱號的國內床上用品企業之一，旗下擁有“富安娜”、“馨而樂”、“維莎”、“圣之花”和“勞拉夫人”五個風格和定位不同的品牌，產品覆蓋以中高端為主體的高附加值消費人群。

富安娜通過直營和加盟相結合的渠道建設，銷售終端基本覆蓋國內華南、華東等主要家紡市場，截至2009年6月30日，公司在全國建立了包括78家直營專賣店、238家直營專柜、522家加盟專賣店和350家加盟專柜共計1188家專賣店(柜)的營銷網絡。

因此，銷售體系的財務健康是梅連清實施管理優化行動的首選領域。

首先，梅連清對子公司的存貨實行責任與定額管理，確保在滿足銷售需要的前提下，減少運營資本的無效占用。目前富安娜24家直營店體系里大概日均存貨量有七八千萬元，全部實行責任管理：子公司經理是第一責任、子公司財務主管是第二責任、庫管是直接責任人，“每月進行定期盤點，說不出怎么虧的，那這三個責任人都要承擔責任，把責任捆到一起。同時，我們實行嚴格的定額管理制度，總部要與子公司共同確認定額數量，超過定額時必須由總部批準，否則不允許發貨。”在實現規范的基礎上梅連清開始加強一系列的優化管理措施。

“原來盤點不是很嚴厲，總是差異很大，最典型的就是總部庫房，原來每月盤點都有差異，差異量很大，庫存金額甚至有上萬元錢的差異，現在也有差異，但是差異非常小。”梅連清認為嚴格量化標準起著重要作用。

其次，通過集團化資金管理手段全面提高銷售資金的安全性。“總體來看富安娜分布在全國的這些全資分支機構，財務力量還是相對薄弱，多的十幾個人，少的只有幾個人，從財務崗位建設上直接健全起來有一定困難，這樣我們就加大運用銀行的資源進行網絡化管理。比如，在貨款管理上，我們跟工商銀行建立了覆蓋全部子公司的全國網銀體系，在這個基礎上子公司實行收支兩條線，通過工行的網銀體系實現了子公司封閉式的資金管理。同時，子公司每月要報收支預算，總部審批也是通過網銀，審批這個錢該不該花、花多少，都由總部直接掌控。”對于連鎖零售領域有著豐富經驗的梅連清深知總部集中化的資金管理至關重要。

第三，強化對加盟商的信用管理，在促進業務發展的基礎上最大化消滅潛在的壞賬風險。“對加盟商，原則上是先付款后發貨。對一些信用好的加盟商，我們會適當的給予一定信用，但信用的審批非常嚴格，財務擁有決定權，根據加盟商的回款和過往信用好壞來決定。每周財務都會對信用做一個匯報，到期信用有沒有按時歸還，但這種現象很少，我們給加盟商規定的很嚴格，如果到期沒有歸還，除了加收利息外，還會將其打入黑名單，以后永遠沒有資格享受賒銷政策。令我們自豪的是，到目前為止富安娜沒有一分錢壞賬。”梅連清認為嚴格的信用管理讓富安娜的財務管理更加透明和健康。

亟待擴張

近五年來，我國家紡行業產值年復合增長率約為18%，2008年產值達到8800億元。按發達國家紡織品的消費結構，服裝、家紡、產業用紡織品各占1/3，而我國服裝、家紡、產業用紡織品比例僅為65%、23%、12%，家紡產品比例明顯偏低。業內普遍認為，國內消費升級將使家紡行業面臨較大的發展空間。

根據富安娜此次招股說明書，本次募集資金擬投資的五大項目將進一步為富安娜釋放產能，增加公司產品市場的覆蓋密度，提升企業現代化管理，從而進一步提升公司在行業中的優勢地位。

“按照目前的情況，富安娜產能是嚴重不足的，去年到了旺季，斷貨現象非常嚴重，蕊類產品90%都需要外加工，旺季時候要找外加工公司，而外加工公司顯然沒有自己的生產基地更為穩定。”梅連清坦言，富安娜上市融資的目的就在于擴大生產基地和網絡建設。“原來許多老店面，即便經過改造仍不能適應現在富安娜的定位需求，于是需要資金來全面升級全國的銷售網絡體系。”

同時，梅連清也毫不掩飾對上游資源的興趣。“現在也有許多投資商找我談投資，但目前富安娜現有資金鏈還是非常充沛的，我們可能對上游資源更感興趣，像印染、批布供應，上游資源是制約我們發展的一個瓶頸。有機會的話，可能會有并購的可能。”

根據日前發布的業績快報，富安娜2009年實現凈利潤8533.78萬元，較上年增長29.79%，值得注意的是在國內經濟回暖背景下去年第四季度業績出現了大幅提升。

“我們的目標是在三年內再造一個富安娜，就是三年內翻一番，即2012年實現15億元銷售規模。”對此梅連清非常有信心，“近幾年國內家紡行業增長速度為18%左右，是我國GDP增速的2倍，而富安娜的年復合增長率是27%，比整個行業步伐要快50%。”

親身見證了國內家電連鎖零售產業從小到大發展歷程的梅連清判斷家紡行業有著巨大的發展前景。

親手創立富安娜的林國芳敏感地意識到，“以后中國越來越需要套餐性的消費，買房要裝修設計，要買沙發，要買窗簾，要一站式滿足他們的需求。”

“家紡行業看似是傳統行業，實際上也是新興行業。我所以選擇來富安娜，也在于這種創新性，脫胎于床上用品的家紡行業在中國雖然很傳統，但真正的現代家紡行業在國外只有幾十年的歷史，從這幾年的變化就可以看到家紡的發展，老百姓不像過去那樣，有個床單、枕套就行了。”梅連清高度看好家紡行業的市場潛力，“而且家紡行業的市場空間剛剛進入戰國時期，連三國都沒進入，不像家電連鎖零售行業已進入三足鼎立，競爭還不是很激烈，從寬泛的角度看屬于紅海，但中高端家紡行業還是藍海。”梅連清認為成功上市無疑讓富安娜占據了行業主動權。

事實上，富安娜在產品研發上已經贏得了市場先機。富安娜擁有一支在國內家紡行業實力居前的研發設計團隊，每年推出新款花型200多種、新產品600多款，現擁有各類花型和款式3000多種、產品5000多款，并多次在國內外家紡設計大賽上獲得“金榜獎”、“優質產品金獎”。目前，富安娜擁有外觀設計專利7 件、實用新型專利 1 件、著作權 121 件，是國內同行業中擁有自主知識產權最多的企業之一。而富安娜首家推出代表國內床上用品行業最高水準的藝術平網印花系列產品，更是目前全球僅有的實現平網印花產品規模化生產的兩家廠商之一。

在梅連清看來，富安娜的設計能力在于緊緊貼近市場。“我們新招聘的設計人員，必須到市場一線上做導購。經過一年的鍛煉后，再回到研發部培養他的設計理念、產品設計元素，要了解富安娜因素。”令梅連清自豪的是，在路演過程中有投資人曾表示，即便拿掉富安娜的LOGO，也一眼就能看出是富安娜的產品。

鐘情民企

與國內眾多“求穩”的CFO不同的是，梅連清更為青睞那些挑戰更復雜的民營企業。從十七年前的北京商業管理干部學院副教授的職位離開以來，梅連清先后進入了五家民營企業，“民營企業與國有企業的不同在于，民營企業是在用自己的財力、實力與魄力實現增長。從我走過的五家民營企業里面，他們對自身規范發展的要求非常迫切，也都是由不規范逐步走向規范的。”民企資本的活力是梅連清非常看重的。

1999年梅連清進入國內一家總部位于北京的家電連鎖企業，當時這家公司在北京只有七家分店，銷售額不足2億元，凈利潤在1000萬元～2000萬元之間徘徊，“當時連基本的財務報表都沒有，一天下來就是一個簡單的流水賬。”

“等我工作五年之后選擇離開的時候，公司已經完成上市，成為國內最大的家電連鎖巨頭，擁有完備的制度體系，不會因為某個創始人意外離開而發生運營方面的問題。可以說，如果沒有規范制度制約，任何企業就不可能有健康的發展。”梅連清相信制度化和合規化是民營企業持續發展壯大所必需經過的門檻，“恰恰就是因為這種不規范，才給CFO留出了空間。”

當然，并不是每個民營企業家都有足夠的魄力實現規范化。梅連清曾在一家民營企業里面因為變革 力度太大，觸動的利益太多，而不得不選擇離開。“當時也有同事勸我不要進行這么大力度的變革 ，我自己也意識到老板對變革 開始產生態度上的微妙變化，但我做事還是希望能盡職盡責，當然最后的結果不理想，實際上這個企業也錯失了一次夯實基礎的大好機會。”

但梅連清沒有知難而退，“我還會進行變革 ，因為不管到哪個企業，既然我已經認定了，就要作為自己的事業來干。”

先后供職于五家民營企業的梅連清表示很享受現在的工作狀態，原因就在于和林國芳在管理理念上有很多共同點。“每一個民營企業的成功都離不開老板，企業能不能做大，老板作用很大，所以來富安娜之前，我利用半年時間多次和林總在一起聊，包括企業管理、理念、文化、未來策略，看他的管理思路與我是否共鳴，如果差異太大，盡管企業很好，我也不會加盟。林總很注重企業運作的規范性，尤其在財務要求上，不像很多民營企業為了利益，偷稅漏稅之類的胡來。對于民企CFO來說，這是非常關鍵的，必須堅持財務實事求是，該怎么做就怎么做，因為企業一旦出了問題，財務負責人也無法逃脫干系，這是做財務最怕的問題。所以這是我動心的地方，別忘了，我來富安娜的時候都已經48歲了。”