LZ集團(tuán)預(yù)算管理的問題大都是企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)比較常見的：總部雷聲大而下面雨點(diǎn)小；似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制復(fù)雜而可操作性不夠；預(yù)算指標(biāo)爭(zhēng)論不休；預(yù)算執(zhí)行超標(biāo)而無能為力且難尋問題根源；預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑等等。其實(shí)，這些都只是表象，究其深層的原因是預(yù)算管理體系不完備，沒有真正落實(shí)公司的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)體系化的管理活動(dòng)，不是財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)工作任務(wù)，是對(duì)企業(yè)綜合的、全面的管理。從預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)來說，成功的預(yù)算管理有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　首先，預(yù)算的總目標(biāo)來自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這點(diǎn)基本是剛性的，分歧不多，比如企業(yè)未來幾年的目標(biāo)市場(chǎng)份額和目標(biāo)利潤(rùn)，預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的難點(diǎn)是子公司、分支機(jī)構(gòu)或部門預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，最佳實(shí)踐是“上下博弈”，在多能討論中使預(yù)算目標(biāo)的分解趨于“可接受”，因此第二年的預(yù)算目標(biāo)最遲在前一年第四季度初就開始；預(yù)算目標(biāo)的分解過程也是反思經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、分清責(zé)權(quán)利、合理配置資源以及達(dá)成共識(shí)的過程。

　　其次，預(yù)算管理一定強(qiáng)調(diào)事中管理的過程，核心是例外管理，深入分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并提出改進(jìn)措施，這主要是預(yù)算執(zhí)行部門的工作，使預(yù)算管理真正與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理密切結(jié)合，財(cái)務(wù)部門只是協(xié)助分析和負(fù)責(zé)監(jiān)督。

　　再次，預(yù)算必須有彈性，增強(qiáng)市場(chǎng)的適應(yīng)力，核心是原則性與靈活性的平衡，這需要建立一個(gè)嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整流程，預(yù)算執(zhí)行部門須有詳細(xì)的申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整理由，關(guān)鍵控制點(diǎn)是集團(tuán)負(fù)責(zé)人審批。

　　最后，預(yù)算管理要與績(jī)效考核密切聯(lián)系從而提高了人們對(duì)預(yù)算的重視程度，進(jìn)而使預(yù)算管理產(chǎn)生好的效果，從LZ集團(tuán)的狀況來說，這點(diǎn)尤為重要，如果這點(diǎn)不解決，那么他們的預(yù)算管理連持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力都不會(huì)有。

　　當(dāng)然，預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)考慮循序漸進(jìn)，并借助IT的工具會(huì)使預(yù)算管理活動(dòng)更具現(xiàn)實(shí)的可操作性，降低預(yù)算管理活動(dòng)的難度，但千難萬難，“堅(jiān)持”最難。