在企業管理處于次要位置，有些企業甚至將其視為收付款的出納角色，或置于綜合部或管理部中的一個分職能，定位于小財務的角色。但隨著世界經濟一體化的潮流日益迫近，企業競爭日益白熱化，已超出地域與國界，而且競爭已不限于產品的競爭，更重要的是已提升至管理的競爭。哪個企業的管理水平卓越，那么其風險愈低，成本就有競爭力，盈利也強。而其中在企業管理諸方面的內容中，財務管理能力與水平的高低強弱，日益顯露出其重要性，有時甚至可以是決定性的因素。目前企業財務管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數，事后諸葛亮式的“小財務”了，而是逐漸成為引領企業經營方向，指導企業上下有序開展各種生產經營以及發現問題，預防風險的“指南針”。
如何使得財務管理成為企業管財、理財、用財乃至聚財的部門呢？這里，我結合在廣汽豐田發動機有限公司（以下簡稱“發動機公司” ）中的管理與實踐，總結一些心得體會與各位分享。
一、制度現行
“沒有規則，難成方圓”，制度的建設完善是企業建立正常運營的關鍵和首要任務，也是企業內部員工開展各項管理活動和對外交易行為的“游戲規則”與交易準則。發動機公司成立伊始，財務部在中方領導的支持下，短時間內制訂并頒布了近15項重要內部財務管理制度和管理辦法，保障了公司成立初期的經營活動和生產建設有序開展，實現“有法可依，有章可循”。
其中財務審批制度的一些內容如權限劃分、金額界定和關聯方控制等方面有所“創新”，體現各項資金支付和項目實施都能貫徹合資雙方的“聯簽制度”，取得了“股比雖小，權限平等”的管理效果，為合資雙方平等協商，合作共贏，共同為合資企業的最高利益以及推動各項管理活動奠定了基礎。由此可見制度建設應先于企業構建的重要性與緊迫性。
二、職責到位
財務管理事無巨細，皆與資金安全、經營盈虧相關，對財務事項的管理控制其實是通過對人的管理而實現的。而人的素質的高低、能力的強弱能否通過適合的崗位職責的區分加以明晰 ，充分以體現“人盡其本，才盡其用”的原則。另外，能否通過組織架構的有效科學配置使管理權利得以均衡牽制，體現監管有力，管控適度的原則，這對于財務管理尤為重要。
在組建發動機公司財務部時，我們能結合廣汽集團和豐田公司在中國事業體的財務構架的特點，同時考慮公司籌建試生產和擴建發展的不同階段對財務管理的要求，合理設置組織架構，做到“一人多崗，少人精干，多能多專，有效牽制，管理有度” ，通過人員的適度空缺來保持工作的飽滿，增加職員的工作柔性發揮的空間，以達到財務部方針所要求的“積極、迅速、開放、專業”的要求。另外，在充分考慮不相容崗位分開的原則，以人才的階梯建設和新老搭配的方法進行“傳、幫、帶”，構建具備服務現場、風險管控和參謀籌劃的管理團隊。其中關鍵點是要特別強調“職責到位”即崗位分工，責任明確，各負其責，自主管理。
三、關口前移，事前控制
企業管理如履薄冰，管理中出現的各種經營風險，最終都會在財務數據上得到體現，如：資金貨款被拖欠或流失往往反映為資產質量惡化或債務高企及權益被侵占；災害的發生，庫存的積壓也往往反映固定資產損失和資產價格的貶值。經營管理中的任何疏忽所造成的商流、物流及信息流的損害，都會以價值形態即時或分期遞延的方式，通過資產負債的環節鏈條傳導以及影響財務狀態，使企業的經營風險增大，危及股東權益。所以，如何在風險發生前或萌芽狀態時就采取措施，使風險與危機提前有效掌控和監督，做到防范未然，避免風險擴散加劇，就顯得尤為重要。
既然明確了事前控制和未然防止的重要性，那么應怎樣做到事前控制呢？除了上述要做好公司的建章立制和明確崗位責任工作外，還應對具體的日常業務進行流程梳理、審視，使其可視化和標準化，也就是在企業業務發生前，將可能的前提條件、交易的原則、方法、經濟指標及風險因素等進行事先模擬、預估，找出問題癥結， 對照目標進行合理科學對策，再予以公式化、程序化。同時，將此事前處理控制的流程以制度形式固定下來。
例如，對于采購和銷售業務所涉及的資金結算業務，我們會結合物流所涉及的捆包、運輸、通關、入庫、驗收環節，以此中間所對應的各種單證、票據等形式進行債權債務的會計確認，同時以時間為界進行節點確認，在以上要件因素無誤及審批合規后，才統一進行資金結算。而資金支付的路徑、費用基準和金額審批權限也必須事前確認，輔之資金計劃落實到年、月、周、日，配合網上銀行及信用卡的結算手段的普遍使用，基本上降低了交易環節資金的被拖欠、擠占、低效和被詐騙的可能。同時，最大限度地減少了現金使用量，提高了資金和費用支付的效率，也較大地降低了財務費用和資金成本。不過，在進行上述流程設計的一個前提條件就是，需要公司全體員工的自覺遵守規章制度，以及包括供應商、銀行和客戶之間構筑良好的誠信體系。
四、制定計劃，定期檢查
俗話說“預則立，不預則廢”，“三思而后行”，意思是說萬事開頭應先制定計劃，應多思量，如是則成功，否則失敗。一句古話概括了有計劃和無計劃所導致事情結果的兩面。所以財務工作也不例外，事前有計劃，凡事應策劃是做好財務各項具體工作的關鍵。在TPS（豐田生產方式）中特別強調“ＰＤＣＡ”，其中“P”是計劃，“D”為實施，“Ｃ”為檢查，“Ａ”為改善。“ＰＤＣＡ”的循環已經成為豐田管理哲學中的經典內涵，是一切生產經營行為的準則和全體管理者思維模式的基本原則和處事方法?！《疫@已成為每個員工自覺遵守和業績評價的基本技能或習慣。小到“針頭線腦”的辦公用品，大至新工程，新項目，新產品，等等，所有日常經營和投資項目開始前必須進行反復多次的 “ＰＤＣＡ”一番。這是豐田公司七十多年保持高速發展，投資始終盈利的成功經驗和制勝法寶。
例如：對于產品成本，管理所包含的項目范圍和時間跨度就非常寬廣，基本貫穿于個別產品由量產前的開發、試生產階段的成本企劃，到產品量產后的成本維持及改善階段。其中尤以開發試生產階段的成本企劃最為關鍵，其包括產品企劃、價格企劃和利益企劃，這些企劃工作就包含：
1、技術部門對產品理念、產品開發、品質、性能企劃；
2、采購部門對購入部品及原材料的供應商及其價格的企劃；
3、生產技術部門和工場現場對生產場所、制造工序和設備投資的計劃；
4、營業和銷售部門對市場和目標客戶的調查和對銷售價格與臺數的預測；
5、 財務部門對目標利潤和收益計劃的預計，等等。
這些前期的計劃工作以新產品的開發、試生產的時間為準，時間有可能達2~3年之久。如果產品成本的管理工作不在前期進行長期的企劃和預計，一旦產品定型，其成本也就大致定型，留待量產以后的工作僅是對前期的成本進行現地的維持、修訂及持續改善，可以改動和調整的范圍與空間已基本不多了。可見，前期計劃是多么的重要啊。
因此，財務管理工作伊始，首先應做好財務規劃，財務規劃應包括管理構架設計，崗位職責設置、制度和流程制定（前面已經論述），還有稅收籌劃和預算制訂也很重要。發動機公司成立初始，我們即針對公司當時的情況和未來發展的趨勢，結合國家、省、市的稅收相關政策及當地政府給予的稅收優惠政策，分門別類地將公司所能享受的各種主要稅率一一羅列清楚，同時說明可能對公司造成的影響，以致在具體日常涉及稅收方面事務時，能夠趨利避害地合理引導公司經營朝有利于充分享受政策優惠的方向實施。近幾年，公司在大的方面能充分享受 “兩免三減”的所得稅政策和出口退稅的政策（累計獲得退稅2.2億元，相當于每臺發動機降低近６００元／臺的成本），以及連續四年獲得A級納稅人的評級稱號。小的方面能及時獲得稅務部門的優良稅務服務便利。另外，我們在日常管理工作中，如事業計劃和成本企劃方面，也充分考慮稅收政策的影響，從而很好地為公司盈利提供支持。
其次，預算工作是公司財務管理重要的組成部分。小至三大費用（管理、銷售、財務）和制造費用的預算，大至資金計劃、事業計劃和中長期發展規劃，都須按照一整套機制或體系保障其平穩運作，即從計劃前提條件假設、預算費用歸口管理（即成本中心）、預算實際對比分析、預算系統管理、預算原單位（相當于“定額” ）的管理、預算實施問題的改善監督與評價，預算會議體制及獎懲制度等都能從公司各部到個人予以落實，預算的意識已深入和貫穿于各個員工的實際工作中。
五、發現問題，持續改善。
作為一名財務管理者，從傳統的工作范疇來說，管財理賬是其本份，報表數據是其活動行為的“一畝二分地”，其余工作則不在其責。而在發動機公司的所作所為，則是對這一傳統認知的一種否定。在公司的成立到目前兩條線的滿負荷生產，生產銷售已近１００萬臺，這從投資建設的速度和投資的節省以及快速形成的規模效益方面比較，國內同業是無出其右的，是什么能推動其蓬勃迅速做大做強，我想用兩個字可以概括，即“改善”，正是持續的改善動力，全員上下一千多名員工的共同協作，使得公司從安全、品質、生產、成本、環境等主要經營指標方面均達到豐田海外工廠的前列。
那么何為“改善”，如望文生義，可以非常容易解釋為“改善，使其更好”。但如刨根究底，如何對比衡量“改善”前后的標按時 ，以及如何實施“改善”時，往往不知所云。但在合資公司中，對于“改善”一詞卻有較為具體的標準和可衡量的尺度
如何使得財務管理成為企業管財、理財、用財乃至聚財的部門呢？這里，我結合在廣汽豐田發動機有限公司（以下簡稱“發動機公司” ）中的管理與實踐，總結一些心得體會與各位分享。
一、制度現行
“沒有規則，難成方圓”，制度的建設完善是企業建立正常運營的關鍵和首要任務，也是企業內部員工開展各項管理活動和對外交易行為的“游戲規則”與交易準則。發動機公司成立伊始，財務部在中方領導的支持下，短時間內制訂并頒布了近15項重要內部財務管理制度和管理辦法，保障了公司成立初期的經營活動和生產建設有序開展，實現“有法可依，有章可循”。
其中財務審批制度的一些內容如權限劃分、金額界定和關聯方控制等方面有所“創新”，體現各項資金支付和項目實施都能貫徹合資雙方的“聯簽制度”，取得了“股比雖小，權限平等”的管理效果，為合資雙方平等協商，合作共贏，共同為合資企業的最高利益以及推動各項管理活動奠定了基礎。由此可見制度建設應先于企業構建的重要性與緊迫性。
二、職責到位
財務管理事無巨細，皆與資金安全、經營盈虧相關，對財務事項的管理控制其實是通過對人的管理而實現的。而人的素質的高低、能力的強弱能否通過適合的崗位職責的區分加以明晰 ，充分以體現“人盡其本，才盡其用”的原則。另外，能否通過組織架構的有效科學配置使管理權利得以均衡牽制，體現監管有力，管控適度的原則，這對于財務管理尤為重要。
在組建發動機公司財務部時，我們能結合廣汽集團和豐田公司在中國事業體的財務構架的特點，同時考慮公司籌建試生產和擴建發展的不同階段對財務管理的要求，合理設置組織架構，做到“一人多崗，少人精干，多能多專，有效牽制，管理有度” ，通過人員的適度空缺來保持工作的飽滿，增加職員的工作柔性發揮的空間，以達到財務部方針所要求的“積極、迅速、開放、專業”的要求。另外，在充分考慮不相容崗位分開的原則，以人才的階梯建設和新老搭配的方法進行“傳、幫、帶”，構建具備服務現場、風險管控和參謀籌劃的管理團隊。其中關鍵點是要特別強調“職責到位”即崗位分工，責任明確，各負其責，自主管理。
三、關口前移，事前控制
企業管理如履薄冰，管理中出現的各種經營風險，最終都會在財務數據上得到體現，如：資金貨款被拖欠或流失往往反映為資產質量惡化或債務高企及權益被侵占；災害的發生，庫存的積壓也往往反映固定資產損失和資產價格的貶值。經營管理中的任何疏忽所造成的商流、物流及信息流的損害，都會以價值形態即時或分期遞延的方式，通過資產負債的環節鏈條傳導以及影響財務狀態，使企業的經營風險增大，危及股東權益。所以，如何在風險發生前或萌芽狀態時就采取措施，使風險與危機提前有效掌控和監督，做到防范未然，避免風險擴散加劇，就顯得尤為重要。
既然明確了事前控制和未然防止的重要性，那么應怎樣做到事前控制呢？除了上述要做好公司的建章立制和明確崗位責任工作外，還應對具體的日常業務進行流程梳理、審視，使其可視化和標準化，也就是在企業業務發生前，將可能的前提條件、交易的原則、方法、經濟指標及風險因素等進行事先模擬、預估，找出問題癥結， 對照目標進行合理科學對策，再予以公式化、程序化。同時，將此事前處理控制的流程以制度形式固定下來。
例如，對于采購和銷售業務所涉及的資金結算業務，我們會結合物流所涉及的捆包、運輸、通關、入庫、驗收環節，以此中間所對應的各種單證、票據等形式進行債權債務的會計確認，同時以時間為界進行節點確認，在以上要件因素無誤及審批合規后，才統一進行資金結算。而資金支付的路徑、費用基準和金額審批權限也必須事前確認，輔之資金計劃落實到年、月、周、日，配合網上銀行及信用卡的結算手段的普遍使用，基本上降低了交易環節資金的被拖欠、擠占、低效和被詐騙的可能。同時，最大限度地減少了現金使用量，提高了資金和費用支付的效率，也較大地降低了財務費用和資金成本。不過，在進行上述流程設計的一個前提條件就是，需要公司全體員工的自覺遵守規章制度，以及包括供應商、銀行和客戶之間構筑良好的誠信體系。
四、制定計劃，定期檢查
俗話說“預則立，不預則廢”，“三思而后行”，意思是說萬事開頭應先制定計劃，應多思量，如是則成功，否則失敗。一句古話概括了有計劃和無計劃所導致事情結果的兩面。所以財務工作也不例外，事前有計劃，凡事應策劃是做好財務各項具體工作的關鍵。在TPS（豐田生產方式）中特別強調“ＰＤＣＡ”，其中“P”是計劃，“D”為實施，“Ｃ”為檢查，“Ａ”為改善。“ＰＤＣＡ”的循環已經成為豐田管理哲學中的經典內涵，是一切生產經營行為的準則和全體管理者思維模式的基本原則和處事方法?！《疫@已成為每個員工自覺遵守和業績評價的基本技能或習慣。小到“針頭線腦”的辦公用品，大至新工程，新項目，新產品，等等，所有日常經營和投資項目開始前必須進行反復多次的 “ＰＤＣＡ”一番。這是豐田公司七十多年保持高速發展，投資始終盈利的成功經驗和制勝法寶。
例如：對于產品成本，管理所包含的項目范圍和時間跨度就非常寬廣，基本貫穿于個別產品由量產前的開發、試生產階段的成本企劃，到產品量產后的成本維持及改善階段。其中尤以開發試生產階段的成本企劃最為關鍵，其包括產品企劃、價格企劃和利益企劃，這些企劃工作就包含：
1、技術部門對產品理念、產品開發、品質、性能企劃；
2、采購部門對購入部品及原材料的供應商及其價格的企劃；
3、生產技術部門和工場現場對生產場所、制造工序和設備投資的計劃；
4、營業和銷售部門對市場和目標客戶的調查和對銷售價格與臺數的預測；
5、 財務部門對目標利潤和收益計劃的預計，等等。
這些前期的計劃工作以新產品的開發、試生產的時間為準，時間有可能達2~3年之久。如果產品成本的管理工作不在前期進行長期的企劃和預計，一旦產品定型，其成本也就大致定型，留待量產以后的工作僅是對前期的成本進行現地的維持、修訂及持續改善，可以改動和調整的范圍與空間已基本不多了。可見，前期計劃是多么的重要啊。
因此，財務管理工作伊始，首先應做好財務規劃，財務規劃應包括管理構架設計，崗位職責設置、制度和流程制定（前面已經論述），還有稅收籌劃和預算制訂也很重要。發動機公司成立初始，我們即針對公司當時的情況和未來發展的趨勢，結合國家、省、市的稅收相關政策及當地政府給予的稅收優惠政策，分門別類地將公司所能享受的各種主要稅率一一羅列清楚，同時說明可能對公司造成的影響，以致在具體日常涉及稅收方面事務時，能夠趨利避害地合理引導公司經營朝有利于充分享受政策優惠的方向實施。近幾年，公司在大的方面能充分享受 “兩免三減”的所得稅政策和出口退稅的政策（累計獲得退稅2.2億元，相當于每臺發動機降低近６００元／臺的成本），以及連續四年獲得A級納稅人的評級稱號。小的方面能及時獲得稅務部門的優良稅務服務便利。另外，我們在日常管理工作中，如事業計劃和成本企劃方面，也充分考慮稅收政策的影響，從而很好地為公司盈利提供支持。
其次，預算工作是公司財務管理重要的組成部分。小至三大費用（管理、銷售、財務）和制造費用的預算，大至資金計劃、事業計劃和中長期發展規劃，都須按照一整套機制或體系保障其平穩運作，即從計劃前提條件假設、預算費用歸口管理（即成本中心）、預算實際對比分析、預算系統管理、預算原單位（相當于“定額” ）的管理、預算實施問題的改善監督與評價，預算會議體制及獎懲制度等都能從公司各部到個人予以落實，預算的意識已深入和貫穿于各個員工的實際工作中。
五、發現問題，持續改善。
作為一名財務管理者，從傳統的工作范疇來說，管財理賬是其本份，報表數據是其活動行為的“一畝二分地”，其余工作則不在其責。而在發動機公司的所作所為，則是對這一傳統認知的一種否定。在公司的成立到目前兩條線的滿負荷生產，生產銷售已近１００萬臺，這從投資建設的速度和投資的節省以及快速形成的規模效益方面比較，國內同業是無出其右的，是什么能推動其蓬勃迅速做大做強，我想用兩個字可以概括，即“改善”，正是持續的改善動力，全員上下一千多名員工的共同協作，使得公司從安全、品質、生產、成本、環境等主要經營指標方面均達到豐田海外工廠的前列。
那么何為“改善”，如望文生義，可以非常容易解釋為“改善，使其更好”。但如刨根究底，如何對比衡量“改善”前后的標按時 ，以及如何實施“改善”時，往往不知所云。但在合資公司中，對于“改善”一詞卻有較為具體的標準和可衡量的尺度
