在新經濟環境下，財務風險控制、盈利管理以及市場的多邊化控制綜合在一起考慮顯得非常重要，并且必須將財務風險與經營風險反向搭配
資金流的斷裂導致企業失敗，只是直接問題的反映。企業管理的作用，體現在系統和安全。中國企業在成長過程中，還是需要由內向外地培養自己的競爭能力，這才是做強的途徑，而僅僅靠由外向內的輸入資源（兼并、投入）是可以做大，但沒有持續發展的能力。
現在許多企業以金融化的手段進行企業擴充，這樣做的風險體現在哪里？中國企業為什么會連續出現資金鏈的斷裂這樣的問題？
企業的發展一定要借助融資手段和財務杠桿的作用，這是企業發展的必然道路。但是為什么有的企業靠財務杠桿的作用能夠得到發展，而更多的企業卻因此而崩潰，歸根結底在于企業的能力的問題，因為它沒有處理好三個方面的平衡——戰略發展、企業盈利和資本市場的需求。
企業真正能力的落實點應在投入產出最大化的效能上。而我們看到的很多企業一旦做大了一點，就會違背了企業經營效率的這個根本，而是以簡單地擴充，以金融化的手段來代替企業經營。融資只是一個金融手段，用資本這個財務杠桿去撬動企業的發展也有利弊的風險。財務的杠桿作用大了，股東回報率也會提高，企業的發展加速的同時，企業的財務風險就會加大，這對企業的控制能力是一個很大的考驗。因此，當資本擴充的手段放大之后，另一部分的能力就面臨很大的考驗。
中國許多企業財務杠桿的作用增大后，掩蓋了在其他方面的弱勢造成的風險，一旦企業擴充，就往往會失控。
財務管理在現在的企業經營中，處于一個什么樣的地位？
首先中國企業還沒有普遍把財務管理當成企業管理的一個重點。還沒有企業真正圍繞財務進行企業的經營和管理。中國企業在這方面的風險是極大的，在這方面的認識也仍然是比較淺顯的。
企業真正需要關注的問題是企業價值創造的過程，也就是企業的經營過程。而這個過程就是企業財務保障實施的過程。企業身處于市場競爭風險之中，充滿了危險性，企業的財務管理就是要確保企業運作過程與目標之間的平衡。企業的財務風險防范是體現在保障企業先“活”著，才能“前進”這個基本道理。只有在有保障的前提下，才能保證目標的實現。
現在企業財務管理上的風險主要體現在哪里？
財務管理的風險集中體現在企業管理各個環節的結合很差。現在，中國企業外部市場開拓與內部支撐能力的結合，融資與企業戰略性規劃之間的結合都是很缺乏的，管理很松散。
于是，許多企業雖然擴充了，但很快就崩潰了，像TCL、德隆都是這方面的例子。他們無論是財務管理，還是整個企業的運營都沒有系統化。像TCL、聯想、長虹這些企業，政府對他們的支撐都是很大的，但是在國際化道路上卻并不平坦。國際化道路上最后考驗的是企業的國際化水準，企業管理各個環節結合得越好的，企業的國際化能力也就越強。相對而言，聯想的管理基礎更好一些，它抗擊風險的能力就會強一些。
企業財務管理和經營管理之間是什么樣的關系，二者究竟要怎樣進行配合？
財務的風險來源于經營的風險，伴隨著企業的一切活動。企業投資是從現金轉化資產再轉化到現金收益，這個循環就是企業經營的過程，企業要維持運轉就必須保持這個循環良性的、不斷的運轉。
我們的財務管理一直都沒有很好地控制住主營業務，一個是控制企業的戰略，也就是企業在制定戰略的時候，沒有考慮財務的支撐能力；第二，不去考慮對外，即客戶市場的經營的風險；第三，不考慮往下，也就是企業供應鏈的鏈條沒有完全控制住。因此，財務就無法很好地與經營結合。
所以一個企業的經營活動應該圍繞財務管理展開，在企業向上、向外、向下三個走向上進行結合。
有一家家電企業的非公開發行股票的申請未獲核準。其原因是微薄的盈利能力很難讓投資者提起興趣，而且凈利潤增長也不很突出。一體化成本優勢增強，但是仍然無法擺脫資金緊缺羈絆。
今天家電市場里，商業資本越來越強勢，格力是希望能夠自建渠道，控制整個供應鏈。但是我并不看好這種方式。世界經濟的潮流是講究分工的。產業鏈拉得越長，管理的戰線也會拉長，資金的占用量占用的就會越大。現在，家電的終端越來越強勢，消費者對產品的認知度越來越高，產品的差異化越來越小。格力自建渠道的資金損耗量越來越大，不利于資源的集中。這樣，在管理上看似是從頭到尾都是自己控制，但實際上成本是加大了的。所以，應該在經營管理和財務管理上進行調整和配合。
一個企業應該明白自己在什么時候做加法，什么時候做減法。一般來說，企業在朝上時期多是在做加法，做加法可以投機，可以很快地擴充原始積累。做大了以后要做減法，要向主營業務進行集聚、深耕。在這個階段之后，又要做加法，做主營業務產業鏈上的延伸。
多元化擴張,能夠給企業帶來巨大的收益。因此,不少企業當財務實力和規模擴大之后,財務管理人員就熱衷于多元化理財,這樣做的風險在哪里？
其實這并不應該被稱為理財，許多企業把它當成是一種利益的博取方式。企業的多元化管理實際上是一個風險的控制和經營的管理之間的作用。而財務的管理更多的是要注重與經營業務的結合。控制住主營和新投資項目之間的矛盾和平衡，這是最重要的。
知識經濟時代，企業的資本結構和產權制度都發生了變化。這時，企業的財務管理應該做什么樣的調整？
知識經濟時代，經營風險更加多元化，變化更快，于是對財務的沖擊也就更大。在新經濟環境下，像高科技企業崩潰得更快。很多企業也進入了一個誤區，認為圈錢就等于盈利。很多企業在管理上表現趨于激進，并將財務管理等同于融資。
在新經濟環境下，財務風險控制、盈利管理，以及市場的多邊化控制綜合在一起考慮顯得非常重要，并且必須將財務風險與經營風險反向搭配。也就是說行業的風險度越高，波動性越大，財務上越是要趨于保守。通常情況下，公司的核心業務趨于成熟或者轉向其他領域，經營風險會下降，相應地，財務風險開始相應的增大。
從根本上講，企業發生風險是由于舉債等導致的，一個全部由自有資本從事經營的企業只有經營風險而沒有財務風險。企業要怎樣權衡和避免舉債經營的財務風險？ 企業的發展有三個階段，這三個階段伴隨著三大活動，即經營活動、籌資活動和投資活動。在企業的發展過程中，這三大活動逐步形成的過程，也構成了企業財務風險逐步加大的過程。
在自由資本的發展期，許多企業就是依靠自由資本和自己的原始積累，這時企業其實是缺乏駕馭能力的。這個時候財務風險來源于經營活動的變化能力，并維持下一輪的經營循環，最困難是市場的經營與開拓。
在企業經營穩定之后，企業就需要有融資的渠道和能力來支撐企業的發展。企業的高發展帶來高銷售增長，高現金需求，高負債極有可能帶來管理效率的流失和利潤率的下降，企業的財務風險就加大了，財務支撐能力足夠就可支撐企業做強、做大。于是，企業要增加一個能力，就是風險控制能力。并且，最好是在自己的主營業務中進行拓展。
一段時間后，像聯想、TCL等，企業主營業務會出現僵化，企業發展遇到瓶頸，企業成長受限。這時，企業就要進行投資。尋找新的增長點，以培養新的主營業務。進入這個階段，企業的經營、籌資和新的市場機會三者之間能否平衡就十分重要了。這時企業面臨的主要問題，就不是舉債的問題，而是一方面企業要進行新主營業務的拓展。同時又面臨很大的財務風險。而且，在新投資項目上，企業原來的經驗能否進行有效的嫁接，進而進行有效的控制，也變得尤其重要。在這一點上，明基并購西門子業務部門的失敗是一個很典型的例子。現在，TCL出現了SP的問題，其實也是這樣的。它實際上在三年前，就應該像明基一樣當機立斷將其斬斷。但是，李東生還在進行賭博。于是連續兩年，拖累了主營業務。而它的主營業務也并還并沒有真正做透，深耕度很差。從TCL的發展歷史看，會發現它其實是典型的投機者。那么，當它的手機業務的領軍人物離開，業務就一落千丈。
企業一旦做大之后，財務風險也加大了，大企業因資金鏈斷裂而倒下的概率也增加了。那么，在中國社會還缺乏一種救助和保護商業利益的制度的前提下，民營企業究竟要如何實現自救，進而做強？
首先是企業在發展的過程中不要跑得太快，企業的經營行為要以穩健為第一原則。另外，資金流的斷裂導致企業失敗，只是直接問題的反映，實質上是企業缺乏財務風險防范和現金流的管理的能力。企業的發展貴在持續，而企業的管理的作用，又體現在系統和安全中。中國企業在成長過程中，還是需要全面培養能力，由內向外地培養自己的競爭能力，這才是做強的途徑，而僅僅靠由外而向內的輸入資源（兼并、投入）是可以做大，但沒有持續發展的能力。
