作者：羅華剛

　　制造企業圈內流行這樣一句話：美的財務管理水平，在中國企業界首屈一指。由此可見美的財務管理在企業界的“江湖地位”。

　　據不完全統計，從2001年以來，美的為中國和全球企業輸出了超過80位以上的財務總監。這一數據足以佐證美的財務管理水平。

　　美的財務管理為什么那么強？我們總結為十大因素：有地位、懂戰略、會預算、保目標、知業務、能貫通、重落地、控風險、提效率、降成本。正是這十大關鍵因素，持續增強美的財務管理能力，形成馬太效應，強者恒強。

　　01

　　有地位：高度重視、精準定位

　　財務管理在企業管理中的地位，相當程度上取決于企業領導人對財務管理的認知和重視程度。從實際情況看，無論是國有企業、民營企業還是其他經濟類型組織，凡是財務管理作用發揮得好的，都有一個共同的特點：企業領導人對財務管理工作高度重視和精準定位。只有對財務管理高度重視和進行精準定位的企業，才會在整體管理水平、經營水平、經營質量上有更好的表現。美的也不例外，財務管理是美的經營管理三大抓手之一（筆者注：另外兩個抓手是HR和營運管理），足以見證財務管理在美的這個組織中的重要程度。

　　美的采取高度分權模式經營。分權經營的一個典型特征就是要做數字化管理和結果導向，而經營結果和數字往往就體現在財務端口，比如營收、利潤、現金流、資產效率等。因此，無論是公司一把手何享健還是其他高管，看財務報表和經營數據都是每天的必修課：通過財務數據反推過程管理，通過財務數據來判斷業務過程的有效性、合理性。所以，無論是創始人，還是經營一把手，在財務管理的基礎設施投入、專業能力建設、人才發展、分權管理上，都體現出了優先原則。

　　美的是最早引入甲骨文ORACLE軟件系統的中國企業之一。在數字化管理能力沒有實現之前，美的就非常注重財務信息化、IT化。有了IT系統，進一步支撐了以結果為導向、以數字為核心的經營預算、核算、考核、績效評價體系，強化了財務管理在公司經營管理中的主導地位。

　　02

　　懂戰略：深度參與公司戰略管理

　　財務是戰略解碼后生成經營計劃的第一個承接部門，所以，財務必須穿透戰略管理的所有細節以及公司營銷、制造、研發、投資等各個環節，以確保從經營計劃進一步生成全面預算。以一個公司的運營系統來看，從三年滾動發展戰略到年度經營目標落地，需要的是能力匹配和資源保障。美的從戰略制定到營運落地，也是如此。美的以年度為周期，以全面預算為牽引，以KPI責任制為驅動，也需要財務管理作為鏈接主體，才能保障戰略目標最終實現。

　　在這過程中，美的財務要充分熟悉戰略管理，深度解析戰略管理的全過程及細節，并形成最終年度全面經營預算。正是這樣，美的全面預算是非常精準的，既能深度承接戰略落地，又能有效指導全年經營過程，也就是說，由此做出來的年度預算，對全年經營過程有非常強的牽引和指導意義，是年度經營過程的準繩和靈魂。倘若財務不懂戰略，不介入戰略管理，預算就像無源之水、無本之木，對資源配置、目標分解、投資規劃等不僅不具備指導能力，甚至會阻礙業務的發展。

　　美的財務懂戰略，既有客戶要求，也有機制保障。每年八月底，戰略營運部做三年戰略發展計劃時，財務必須深度參與這一過程，并能熟練使用市場洞察、SWOT、PEST、五力分析、波士頓矩陣等戰略工具。這樣的財務不僅具有跨界思維，也一定能得到各業務部門的尊重和支持。

　　03

　　會預算：方法論與實效的結合

　　從方法論上講，全面預算無非是遵循以下步驟：

　　第一步，理清楚公司今年想要做什么事？也就是公司戰略計劃，這是起點。

　　第二步，理清楚今年計劃做什么事，也就是編制年度經營計劃。

　　第三步，理清楚計劃發生事項的費用開支與收入現金流。根據時間流，梳理清楚費用與資金流，形成財務預算表。這個環節是預算的關鍵，一般首先編制業務預算，再編制財務預算。業務預算包括：經營預算、資本預算（投資預算）、現金流預算。財務預算包括：預計利潤表、預計現金流量表、預計資產負責表。

　　除此之外，我們還要理清楚公司預算與計劃的關系，要掌握兩個關鍵點：一是公司戰略與經營計劃是投資預算和年度預算的基點和前提；二是預算是公司戰略計劃的具體化，是年度經營計劃的落實，是以貨幣形式反映的計劃一攬子方案。

　　第四步，編制成預算計劃書，報領導審批，完成預算編制的確認工作。

　　以上是方法論，大部分公司都能遵循這一方法論，但很容易做虛，為做預算而做預算，成了形式主義，不僅是沒有價值的，還會害人。美的財務做預算既講方法論，又注重業財融合，還重視實效。

　　因此，美的財務的全面預算，一般遵循以下組織步驟與工作節奏：

　　第一步，每年八月，財務深度參與三年滾動戰略發展研討，并對下一年的經營計劃做出規劃。

　　第二步，九月初，根據戰略計劃，下發下一年預算原則、目標、策略方向、實現路徑，這一環節采取自上而下運作，帶有一定的方向性、戰略性安排。

　　第三步，十月中旬之前，下級財務部和業務單位根據第二步指引，形成預算初稿，這個過程會與集團財務管理部做多輪互動，并就年度目標、投資、資源匹配等核心問題進行充分溝通，并盡可能達成共識。

　　第四步，十一月底之前，上級單位根據下級單位的預算初稿，出具書面審核意見，并指導下級單位進行必要的修正。如果下級單位不認可關鍵指標，則需要開專題研討會，進一步達成共識。如果仍然達不成共識，則由上級主管裁決。一般在裁決前，上級領導將會和下級單位一把手進行一對一談話，以形成思想一致和戰略共識。

　　第五步，經過上級決策機構審批后，預算以正式書面文件，下達各業務單位。

　　第六步，下級組織根據上級單位的批示意見，將預算往下級單位拆分，下達至各業務單位、各職能部，做進一步分解，把關鍵事項分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責任制。

　　對財務管理部來說，預算是“一年之季在于春”的工作；于公司來說，又是戰略到執行落地之重要“解碼”，其重要性體現在以下四點：

　　首先，全面預算是對未來經營的一次模擬推演，模擬得越接近未來的實際，預算越具有指導性和兼容性。

　　其次，預算是一個戰略分解的過程，對上承接戰略，對下確定目標及資源計劃，所以，預算是一個承上啟下、融合貫通的工具。

　　再次，預算又是一個左右拉通、上下打通的過程，只有充分達成共識，預算才有更好的執行性、可操作性，整個組織才會有一個共同的經營準繩。

　　最后，全面預算還是年度責任制及績效管理的輸入源，與年度責任制、績效考核、經營評價一脈相承，形成一個整體系統。

　　04

　　保目標

　　財務管理還能保目標？這在多數人看來，似乎無法理解！是的，美的財務管理是有保目標的功能定位。

　　美的財務管理能真正實現業財融合、業財一體。僅從預算的角度上看，財務必須深入戰略，要了解市場，要模擬下一年經營場景，要對業務資源、人力配置、資源供給、供應鏈資源、制造資源、研發資源等等深度研究分析，并進行物理組合協同，生成“化學合成”的經營預算，那預算就非常有指導意義。

　　由于預算具有彈性，加上財務本身熟悉業務，年度經營過程中經營環境一旦發生巨變時，財務管理就會根據預算及大數據，向業務團隊提供數據背后的問題及改善方向，以確保目標的剛性執行。這個過程中，財務管理部充當“首席資源預算官”的角色，他們根據實際經營情況，對資源進行再匹配，做“精準施政”，將資源配置到業務最需要的地方，確保目標的達成，真正和業務融為一體，賦能業務，支撐業務，確保目標的達成。

　　05

　　懂業務：業務與管理的平衡

　　懂業務是美的財務管理基礎性要求。在美的內部用人規定中，美的不重用不懂業務的人才，懂業務是每一個財務從業人員的基本素養。在美的，財務在遵循規則、堅守底線、風險防控時非常強勢。這背后的原因是因為財務充分了解業務、熟悉業務，善于在業務和管理之間、經營與風險之間、靈活與剛性之間找到平衡點。

　　一個公司的經營管理，最怕的是一邊倒：要么業務強大的逼迫管理邊緣化；要么管理強大的讓業務無法開展工作，這都是不可取的，甚至是致命的。優秀的公司都平衡的高手，使的管理與業務相得益彰。在企業運營的全流程中，美的財務均能深入業務，掌握動態平衡，扮演重要的角色。

　　06

　　能貫通：管理權與指揮權相分離

　　上下打通、左右拉通，這是財務管理一個重要價值點。上下打通是由財務的組織架構與職權決定的。財務組織采取矩陣管理，并實施管理權和指揮權分離，這一點和華為的“雙向指揮系統”有異曲同工之妙。

　　上文提到，美的管理的三個抓手：財務、HR、戰略營運，這三個功能和角色都采取的是管理權和指揮權分離的管理模式：行政管理權歸矩陣上級，業務指揮權歸本組織一把手。這樣做有利于角色分離，相互平衡，是非常復合組織設計的原理以及事業部分權經營的管理哲學。

　　美的實施事業部分權經營后，財權下放力度非常大，財權的過程監督系統如果不能有效發揮價值和功能，將是災難性的，這就是美的為什么要把財務職能一貫到底、上下打通的原因。這樣做，既能發揮事業部經營的優勢，又能實現風險可控。

　　07

　　重落地：賦能業務

　　美的財務管理是經營落地、目標落地、數據閉環的重要抓手。

　　眾所周知，戰略目標實現也好，階段性經營目標實現也好，與組織能力、資源跟目標的匹配程度緊密相關。匹配的越精準，目標實現的越好，業務和財務之間矛盾越少；反之，離目標越遠，財務與業務的矛盾就會凸現得越明顯。美的財務抓住了這一管理精髓，與戰略營運部、人力資源部相互協同，一起發力，將經營需要的資源、能力與目標進行精準、動態匹配，為業務賦能，為前端打仗提供了及時、動態、精準的“武器、兵力”，在這種工作方法下，目標落地才能水到渠成。

　　08

　　控風險：建制立規

　　控制風險是美的財務核心職責之一。

　　如何控風險呢，美的財務管理一般從以下幾個維度來構建“護城河”：

　　一是定機制、立規矩。無規矩不成方圓，美的敬畏規則的文化深入人心。美的有很多財務管理規則，這些規則是對全體員工都有約束力的，比如“合法經營”、“先審批再執行，嚴禁先執行后審批”、“誰審批、誰負責”；比如數據做假或做假帳是觸犯天條的，是要立即“卷被子回家的”；再比如“拒絕或阻礙上級單位或部門對其所進行正常的監督和檢查的”是要被直接貶職的。

　　二是編制度、定流程。只要是花錢的流程，財務管理部門是要前置審核的，而不是事后監管。也就是說，所有花錢的流程，無論是預算內的還是預算外的，也無論金額大小，財務都要出現在審核或審批里。這樣做的目的是確保預算是可控的、審批是有預算的、花錢是受控的。

　　三是保安全、促經營。美的財務對資金安全、存貨安全、費用使用進度、固定資產周轉率或收益率、稅務管理等風險都采取從嚴控制。比如，美的有一條關于存貨貶值規定是高于同行業通用作法，“存貨超過6個月開始打折，超過12個月庫存貶值率100%”。盡管這些耐性家電消費品庫存超過12個月的市場貶值不致于0，但這樣做的目的是為了強化風險管理。

　　四是護規矩、守底線。美的財務代表公司守住公司管理制度的底線、國家法律的底線、經營風險底線。合規合法經營，是一切經營行為的前提。

　　值得一提的是，為了控制風險，美的通常采取比預算更嚴苛的管理標準。比如，費用進度和資源進度一定要低于銷售進度和時間進度；除了戰略性放開的項目外，所有的費用率、資源回報率、人工成本率在預算及執行時，都是要優于上一個考核周期。

　　09

　　提效率：建立全流程管理體系

　　資產效率指標主要由財務管理部來承擔KPI考核。核心的指標包括產能利用率、制造費率、管理費率、庫存周轉率等等。這些指標財務管理部門均會建立全流程、全過程、全域的管理體系，并通過KPI、過程持續通報、預警，甚至嚴格的考核和處罰，來確保公司資產的高效運行。

　　10

　　降成本：大數據分析提供最佳方案

　　降本增效是制造企業的基本功。

　　美的降本增效的經營理念，全面融入了所有的業務部門和管理部門，而財務是降本增效的驅動引擎，這正是美的財務管理魅力所在。美的財務不僅僅是提供基本SSC的職能，更重要的是他們擁有經營屬性和業務屬性。在降本增效上，財務通過大數據分析，提供最佳實踐方案給各部門，牽引各部門做出改善計劃。比如美的對供應鏈成本的數據分析，可以精確到“分”——一個塑料件的成本11.25元。這種深度分析，有利于為業務單位輸入精益制造的思維和管理方法，這本來就是一種賦能。因為美的一個事業部用這種塑料件一年可能會用到1000萬件，一分錢就是10萬元，制造企業的成本控制，就是積小成多、集腋成裘的過程，過程艱苦，但結果美麗。

　　綜上所述，美的財務管理不僅實現了業財一體、業財深度融合，也使美的真正成為賦能型、經營性的組織。作為一個管“財”的部門，能夠精準定位、管理賦能、能力前置，不僅成為業務的合作伙伴，也能成為上級的“晴雨表”，最高決策者的“智庫”。

　　美的財務之所以能夠發揮如此大的價值，是因為美的一直很重視組織能力和組織機制建設，具體包括以下四個方面：

　　一是業務指揮權和專業管理權分離原則。一個事業部或者一個分公司的財務有兩個上級領導，業務上聽經營單位一把手指揮；專業管理上聽上級組織指揮，這樣就確保了財務具有業務賦能性，又有風險管控屬性。

　　二是上下打通一體化管理。財務屬于一竿子到底職能，上級財務管理部對下級財務負責人具有人事任免、晉升、薪酬績效最終決定權，這樣就確保下級財務負責人能聽“上級”指揮，不失“黨”性和政治覺悟。同時，為了支持事業部完整的經營權，事業部財務部負責人必須“屁股坐在上一級組織，大腦用在下一級經營單位”，全面支持事業部的經營工作，且事業部負責人對財務負責人的績效、任職資格均具有重要影響權。美的對財務這種雙重身份要求，使得財務負責人需要在上級組織和所在組織之間進行平衡和角色轉換，以確保“以正確的角色做正確的事”，這一點對財務負責人的“職業情商”有更高的要求和期待。

　　三是分層分級管理。關于分層分級管理是一門藝術，其背后需要清晰的組織定位和分權機制做支撐。通常來說，美的集團財務主要負責建章立制，即定規則，建標準，做支撐，強賦能。真正經營和業務層的工作，通常交由各事業部和各經營單位、分公司，各經營單位在集團的指導下，做業財一體，做預算執行和經營支撐，和業務單位進行價值創造、價值交付工作。

　　在職責管理上，美的堅持“責權匹配”管理，對財務系統的職責邊界和權力邊界做了非常嚴謹、系統的規定。一方面是為了確保財務系統能夠完整精準履行其職能，減少與業務單位的矛盾，實現各負其責、各施其職管理；另一方面，確保財務過程管理、監督管理、風險管理不失職、不出現系統性風險。

　　最后，我們來簡要探討一下美的在財務人才的培養上的獨到之處。

　　第一，堅持從畢業生中選拔人才。畢業生引入時，要求從雙一流學校中引入以碩士研究生為主的畢業生隊伍，數量為現有財務的10%左右。美的目前活躍在財務負責人、財務總監、財務中層干部上的干部，90%來自于畢業生。

　第二，堅持“五高”策略。即：高學歷，高素質，高目標，高責任，高收入。正是五高策略，讓美的財務系統人才“倍”出。

　　第三，從下級業務一線選上級財務干部。正因為美的要求財務干部必須熟悉業務，所以在選擇關鍵干部時，一定要有業務思維并熟悉業務者進入上層管理。

　　比如事業部財務總監通常都是制造系統、營銷系統做財務部長者中擇優選撥。他們深度了解業務，常年和業務打交道，溝通能力、業務能力、協同能力以及獨擋一面能力都非常強，適合于獨立主管一部門或一個模塊的業務。

　　美的財務管理在經營管理中發揮價值之大，是美的最高層一直以來重視經營機制建設，重視人才發展，重視制度、流程、工具建設的必然結果。美的財務管理上的成功，是人的成功，是機制的成功，更是系統的成功。

　　對標學習，一定要學底層邏輯和成長路徑，從心智改變開始，再到行動，最后形成習慣和經營價值觀。