中小企業是推動經濟發展的基礎性力量，作為民營經濟大市，中小企業更是中山市經濟社會發展的主力軍。但在疫情沖擊下，近期不少中小企業面臨巨大的經營壓力和生存壓力。面對疫情帶來的新變化，中山全市上下該如何增強憂患意識和戰略思維，居危思危、處危解危？中山在接下來的經濟發展中，中小企業該如何做最壞的打算，盡最大的努力，爭取最好的結果？中小企業從風險中能獲得哪些經營管理啟示，從而更好地提升企業應對風險挑戰能力？“五一”期間，記者為此專訪了中山大學嶺南學院金融系教授、博士生導師盧銳。
拯救中小企業成為各級政府當下之急
記者：您能否簡單分析下，疫情對我國中小企業帶來的影響到底有多大？
盧銳：目前疫情對中小企業的直接影響是訂單下降，原材料成本以及交通物流成本上升，局部地區的企業復工復產尚未恢復正常。疫情在國際上的快速蔓延，將對全球供應鏈帶來重大沖擊，我國制造業供應鏈體系也可能由此面臨很大改變。對于這種高度不確定性風險，我們要有充分預見，并做好積極應對。
此次疫情對于人員密集、固定成本高、重資產、進出口占比大的服務業、制造業以及外向型企業的影響較大。按照目前情況預測，疫情得到全面控制并恢復社會正常秩序的時間至少要推遲到今年下半年。而且，疫情后的國際政治經濟格局的不確定性較大，企業家要用最積極的態度去面對可能的最壞結果的挑戰。
記者：在目前疫情危機下，中山市委市政府該如何推出拯救中小企業的各項政策措施？
盧銳：眾所周知，中小企業絕大部分是民營企業，在國民經濟中占據極其重要地位。政府部門可以采取的措施包括：控制疫情，提振社會信心；減輕企業成本和負擔；加大金融支持；簡政提效；穩定企業職工隊伍；創造市場需求；推動直播電商發展；幫助企業自救；恢復重點產業的供應鏈；關注和解決重點企業的困難；促進消費；保障社會物資供給；協調國際關系；抓住國家新型基礎設施建設帶來的機遇等等。
目前，從中央到地方各級政府都已經出臺了不少面向中小微企業的扶持性政策。預期未來政府的扶持政策還會不斷加大力度、深化以及完善。除了按照中央的“六穩”“六保”要求開展工作外，中山市政府可以結合地方經濟和產業分布情況，研究解決重點產業和重點企業的瓶頸問題，把供應鏈問題解決好，在促進消費、創造需求、拉動地方經濟增長方面多做一些文章。
記者：中山最近推出了消費券措施，各級政府部門在設計消費券時，該如何更有針對性地通過市民消費來拉動本土中小企業的產品銷售呢？
盧銳：目前全國還沒有統一的消費券指導意見，各地的做法不一。個人認為，消費券的設計，首先在發放規模方面要考慮地方財政的承受能力，要有科學測算和發放規劃；其次是要考慮公平性，除了部分救濟對象以外，消費券發放的群體盡可能覆蓋全體市民；第三是要考慮提振消費的有效性，對消費券的消費對象范圍要有仔細研究，既讓廣大人民群眾生活受益，同時也讓關系社會和地方民生、地方希望重點恢復的產業能夠受益，真正起到促進和帶動消費的作用。像餐飲、影視、旅游、教育培訓、百貨、交通等這些受疫情影響較大的行業，預計消費券發放的效果會比較明顯。
守住財務管控防線是危機時期企業的生命線
記者：除了政府的救助，中小企業自救中最關鍵點是什么？
盧銳：企業失敗主要表現為財務失敗。因此守住財務管控這道防線，保證資金流不斷，是危機時期企業的生命線。財務管控的方法和內容是綜合性的，既要保住收入，又要控制成本；既要守住利潤，更要保證現金流；既要調整預算，也要調整薪酬激勵機制；既有短期的融資手段，也有長期的財務與經營策略；既要有內部管理手段，又要有外部資源支持。多措并舉，方能渡過財務危機，避免企業失敗。
其中，擴大收入方面，企業要考慮主營收入的存量調整和增量引入以及其他業務收入、非經營性收入的開展，以及一些非必要性資產的變現；在降低成本方面，企業要綜合運用各種成本管控手段，控制好各種營銷費用和管理費用以及固定成本，尤其是酌量性固定成本，某些約束性固定成本也可短期壓縮，等渡過難關后再逐漸恢復。
這里還涉及一個極限式財務管控概念，是指企業要盡可能地獲取和利用各種可能的內外部資源，保證自身健康、可持續的財務能力。首先，企業盡可能地獲得政府支持，享受各種減免或延緩付款的政策；其次，盡可能地獲得外部社會資源的支持，包括金融機構、供應商和客戶等上下游伙伴、行業協會、商會、社區、社會組織等的支持，以及為了緩解目前的資金困難，企業可以承受暫時的負債率上升、融資成本增加等不利條件，以時間換空間；再者，盡可能對企業內部資源進行重組和充分利用，包括全員營銷、獲得員工支持、盡可能的成本降低、閑置資源的充分利用或處置變現等等。在控制人工以及房租成本方面，可考慮與員工、房東通過溝通找到共生的最優解決方案。
記者：除了財務方面的管控外，企業該如何積極向外拓展業務，增強造血能力呢？
盧銳：在唯變不變的環境下，企業只有不斷地變革創新，才能適者生存，剩者為王。疫情發生以來，我們看到很多企業都在積極地調整。這些調整概括起來包括：（1）戰略的調整，即企業的目標以及產品的定位如何調整。餐飲業，做堂食不行，就要轉賣原材料、賣半成品。一些企業迅速轉產防疫物資，包括美的、格力、比亞迪、廣汽等轉產口罩或口罩機，給我們留下深刻印象。（2）商業模式的調整，比如企業的數字化轉型，把業務從線下轉到線上，實現O2O，在線上辦公、在線上跟客戶洽談、提供服務以及在線營銷，包括現在正處風口上的直播營銷等。 （3）組織結構的調整，我們最近看到比較多的企業在疫情之后迅速化整為零，實施全員營銷，并采取類似阿米巴經營的形式將業務部門分解為小組制或項目制，通過一個個靈活有創造力的小組實現業績突圍。（4）營銷的調整，包括各種網絡營銷方式的使用、營銷價格策略的調整，以及以“無接觸服務”為代表的各種微創新服務，增加客戶的價值和黏性。（5）供應鏈的調整，通過重構供應鏈，甚至用國內供應商替代國際供應商，保證自己的供應鏈安全，努力降低供應鏈成本。（6）人力資源的調整，包括采取積極的手段做好員工的穩定、心理調適、培訓、薪酬激勵以及考核調整等工作。
一定要提高企業的抗風險能力
記者：“新基建”是最近國內很熱的一個概念，眾多的中小企業是否有機會參與其中呢？
盧銳：國家正在大力推動新型基礎設施建設。新基建主要有七個大的領域：5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網。新基建本身以及新基建項目的實施，會給很多中小企業帶來訂單和服務需求。人工智能、工業互聯網的發展與應用正在催生大量的服務需求。疫情后，數字化基礎建設將迎來一個高潮。支撐該領域建設的相關設備比如連接器、傳感器等大量硬件以及相關的軟件、服務類產業將獲得很大的發展機會。中小企業要積極準備抓住這些機會。
記者：這次疫情能給中小企業今后的經營管理帶來哪些啟示呢？
盧銳：這次疫情給中小企業最大的啟示，就是一定要提高企業的抗風險能力以及可持續發展能力。
企業首先要重視財務管控。許多企業在發展的初期階段，管理者的經營思維往往是業務為王。而隨著企業的規模不斷做大和競爭程度的加劇，財務管控越來越重要。但許多企業對財務管理不夠重視，企業出現虧損乃至資金鏈問題時有發生。事實上，財務管控的水平決定了企業能做多大、走多遠，在這次新冠肺炎疫情當中表現得非常明顯。
第二，企業要具備敏捷制造和靈活應變的能力。這些能力綜合地體現在企業的商業模式和收入來源不能過于單一、盡可能輕資產經營、降低固定成本、重視研發創新、重視勞資關系和諧的企業文化、行業共生機制的建立等等方面。
第三，打造高收益、內功深、儲備足的經營體質。高收益就是企業的利潤率要盡可能高于同行業的均值。稻盛和夫先生認為，打造高收益的經營體質，是應對危機的根本。內功深是指企業內部管理科學規范，效率、風險意識、創新能力以及應變能力強。儲備足是指企業的資產現金含量高、資產變現能力強、資產價值穩健、股東權益比例大、可應急調配的社會資源多。只有打造了這樣一種體質，企業在外部環境順利時能與其他企業一起成長，而在外部環境惡劣時仍然能夠逆境突圍、脫穎而出，甚至抓住機遇（比如：通過并購、戰略調整以及吸納人才）實現更大的跨越。
