原創作者：盧銳教授
導讀：企業家，與其他職業群體最大的不同，就在于個體獨自承受逆境的能力要更強。當前的新冠肺炎疫情，非常考驗企業家極端情境下的財務思維。本文通過解析危機財務管理策略，以期指導企業家樹立科學思維避免出現財務失敗。
引 言
當前的新冠肺炎疫情對中國經濟的不利影響正在隨著停工、停學以及社區封閉令迅速蔓延。
根據中國新聞周刊報道，首批復工企業很難超過三分之一。網上已傳西貝、海底撈、老鄉雞、兄弟連、K歌之王、魅KTV等餐飲、培訓、娛樂企業陷入資金困境甚至倒閉。
誠然，疫情出現剛一個月就倒閉的企業一定本身就不夠健康。但我們仍然可以預見，后續一定會出現不少企業因疫情倒下。
中歐眾創平臺上發布的一項調查顯示，按目前情況延續，85%的中小企業的現金撐不過3個月。
廣大企業的生存問題，成為社會關注的焦點。企業家面臨著巨大挑戰。
一
用最積極的態度去應對可能的最壞結果
各級政府正在密集出臺各種扶持中小企業的政策辦法，預期將發生重要而積極的作用。同時也要看到，這些政策的力度、作用時效并不一定能夠匹配所有企業的資金需求并及時產生效果。
暫緩納稅、社保等措施只能暫時延緩部分成本負擔的支付，減免租金、利息或者給予用工補貼等的金額占企業總成本的比重不大。
收入銳減甚至沒有收入、固定成本總額較大（主要是人工、租金、折舊等）、勞動力以及客戶人員密集等受疫情影響大的行業或企業，將面臨著巨大沖擊，如何開展企業自救成為關鍵。
面對疫情，企業家必須積極自救，避免現金不足而出現財務失敗。按照目前一般預測，疫情從產生到全面控制并恢復社會正常秩序的時間有較大可能會超越3個月，延續到2020年上半年。
在更壞的情況下，如果抗擊新冠病毒的戰役進入了拉鋸戰，則影響的時間還會在半年以上。因此，企業家要用最積極的態度去面對可能的最壞結果的挑戰。
二
極端情境下的核心財務思維是現金為王
在持續經營的環境下，企業家的財務思維包括盈利思維、現金思維、股東權益思維、效率與輕資產思維、成本結構思維、資本結構思維、項目決策思維、預算管理思維、成本控制思維、平衡記分卡思維、內部控制思維等等。
而在非持續經營環境下，企業家的財務思維主要是現金為王思維、資產變現思維、業務重構思維、財務關系協調思維等。
在當前疫情肆虐、正常的生產生活停頓之時，企業處于極端不利的情境，企業家最核心的財務思維必然是現金為王，其他思維都是為現金為王思維做支撐。
因此，企業必須對自身的現金充裕程度所代表的財務可持續能力進行自測和應急管理。
三
客觀評估自身的財務可持續能力
評價企業自身的財務可持續能力，最簡單直觀的指標就是，用賬面上可調度的現金余額除以公司未來每月的平均現金付款需求，計算出目前現金尚可以讓企業維持生存的月份數。
一般的規則是，如果是小于3個月，屬于現金危急企業；如果是3-9個月，屬于現金相對正常企業；如果是9個月以上，屬于現金相對充裕企業。
現金充裕企業在疫情來臨時，可以高枕無憂，笑傲江湖，甚至等待著疫情過后市場份額的進一步提升。
現金相對正常企業則要考慮勒緊褲腰帶過日子，在無法準確預知危機將持續多長時間的情況下進行現金的從緊管理。
現金危急企業很可能面臨著被淘汰的命運，正如新冠病毒的侵害那樣，往往是那些年老體衰、體質不好的患者出現死亡，因此需要開展危機管理。
綜合判斷一個企業的財務可持續能力，可以考慮以下一些多元的財務指標，比如：
資產的現金含量（即現金/資產，李嘉誠先生認為該比例要超過30%）
流動資產比例（流動資產/資產，該比例越高，資產的流動性和支付能力越強）
資產負債率（負債/資產，曹德旺先生認為，經濟不好的時候負債率不能超過30%）
毛利率或凈利率（毛利或凈利/營業收入，毛利率要盡可能高于同行業的均值，茅臺的毛利率是90%以上，稻盛和夫先生認為，打造高收益的經營體質，是應對危機的根本）
經營現金流比例（經營現金凈流量/營業收入，這是反映企業造血功能的指標，盡可能超過同行業均值）。
除了上述常用指標外，企業的品牌、企業家的聲譽或信用、銀行授信額度、企業的社會融資能力等表外項目也是重要考量。
四
現金危急企業應采取極限式管控手段
對于現金緊缺程度大的企業，可以考慮運用以下手段盡可能地保證資金供應，維持企業的生存地位。
（一）嚴格控制現金流出
1、收回企業原定的內部付款權限，盡可能由最高負責人（總經理、董事長）或管理機構（總經辦、董事會或股東會）決定每筆款項開支。對于分支機構較多的企業，更應該盡快實施現金集中管理。
2、在支付款項時，區分輕重緩急程度進行開支，對于不能迅速產生收入以及支付時間具有彈性的開支暫停或延緩支付，必要時可以采取定期（每周或月）、定額付款的做法。
3、盡可能獲得政府減免各種成本以及延緩支付的政策支持。如果地域分布較廣、不同地區扶持政策有差異時，應優先考慮獲得政策優惠較大地區的支持。
4、爭取獲得員工的支持，采取延期支付、協議工資、彈性雇傭等形式。盡最大可能不裁員。同時，企業也要盡可能幫助員工獲得政府租房補貼等。
5、削減酌量性固定成本。企業每個期間的成本分為固定成本與變動成本。固定成本是指成本總額不隨業務量的變化而變化的成本，它又分為約束性固定成本和酌量性固定成本。
所謂酌量性固定成本就是管理層的意志可以改變、剛性不是那么強的固定成本，比如研發支出、廣告費、教育培訓費等。這些酌量性固定成本可以適時削減。
（二）盡可能加速收回現金或取得收入
1、提前收回應收款項。除了通過客戶溝通回收賬款以外，還可考慮使用應收賬款質押貸款、應收賬款保理以及應收票據貼現三種金融手段，從金融機構處變現或者獲得貸款。
2、向客戶預收款。以餐飲業為例，如果一家企業無法營業而又急需現金流，可以考慮向顧客售賣儲值卡，比如一次性儲值3000元，以后客戶來消費可以打7折，通過打折銷售，盡管以后會損失一些利潤，但是可以先解決企業目前短期的現金流問題。
3、賣出存貨。一方面，可以考慮價格和信用政策的調整來促進產品的銷售，比如削價銷售以盡快收到現款。另一方面，也可以考慮出售原材料、在產品。
再以餐飲業為例，如果這家企業手上還有大量新鮮食材的話，因為存在疫情，沒人來飯店吃飯，囤著也是浪費，可以考慮跟美團、餓了么這些外賣平臺合作，把食材賣給他們變現。
4、出售資產變現。可以把固定資產、無形資產、長期股權投資以及其他的非必要性資產出售，解決資金的燃眉之急。
當然，也可以考慮售后回租，使得現金和設備同時保留，不影響復工后公司的正常運行。
5、尋求股東融資。可以考慮向原股東借款或者吸收新股東投資。危難之時，會有一些新股東（如親戚朋友、上下游甚至同行等）愿意加入，盡管改變了股權結構，但企業的生存能夠得以保證。
有必要的話，可以采取附轉換權的股權形式，允許投資人在將來有將股權轉換為債權的權利，從而對他們的權益給予盡量大的保障。
6、向銀行等金融機構融資。一方面，盡可能讓銀行繼續貸款以及爭取減息，另一方面爭取從金融機構或資本市場獲得新的更多的債權或股權融資。
積極利用政府目前鼓勵擔保、融資的政策以及鼓勵金融創新的政策，包括獲得紓困基金等。對于很多資金充裕的金融機構，它們往往也愿意以債權或股權的形式來進行投資。
7、通過借款或股權激勵等形式向員工內部融資。經營者與員工之間良好的相互信任支持的關系，是幫助企業渡過難關的重要基石。
通過充分溝通，很多時候，管理層、員工會跟企業和股東一道共同面對度過難關。
五
非現金危急企業應關注疫情變化酌情管理
現金相對正常企業應注意現金管理適度從緊。如果疫情仍然處于預期范圍之內，企業一般可采取的做法：
1、制定嚴格的現金預測與現金預算管理。
2、適度收緊現金的開支權限。
3、加速收回現金，提升現金可持續能力。
4、做好融資的應急儲備工作，比如獲得銀行信貸額度、資產變現、引入投資人等。
5、逐步調整成本結構，包括減少固定成本或者將固定成本轉化為變動成本（如將部件自制變為外包采購），以降低企業經營風險。
6、考慮產品服務的創新或轉型，獲取一些新的收入來源。例如，紅豆男裝在疫情影響下，也快速調整零售策略，加強直播帶貨，啟動24小時線上服務。和府撈面除了鏈接外賣平臺外，加速“和府到家”線上商城建設。另外，此次疫情下，京東的自建物流體系的模式在運營優勢上明顯勝出阿里的第三方物流模式，值得電商企業深思。
7、推動行業的互助和分擔成本。在此次疫情中，盒馬鮮生招收其它餐飲企業的歇業員工做臨時工，令人印象深刻，實現了其自身與同行的共贏。
現金相對正常企業需要根據疫情的變化及時地調整自己的現金管理行為。
如果疫情的延續時間加長，超出了之前的預期，現金相對正常企業也可能轉變為現金危急企業，此時就必須立即采用現金危急企業的管理方法。
現金相對充裕企業，則比較樂觀，除了正常的資金使用以外，可以考慮戰略與業務的調整，如何因應疫情帶來的變化，及時調整公司的發展方向，進行變革和創新。
同時由于資金較為充裕，這類企業應注意把握發展機遇，比如可以考慮對行業內其他資金稀缺企業投資或者收購兼并，這是一個較好時機。
每一次危機，淘汰的都是劣質企業，留下來的企業往往會獲得更大的發展。記住網絡的一句流行語：凡殺不死我的，必使我強大。
六
結束語
此次疫情，給所有個人和企業家一個最大的啟示，就是要提升自己的免疫力。有免疫力的企業就是那些平常做到了高收益、內功深、儲備足的企業。
高收益，是指企業在日常經營中打造了高收益的經營體質。
內功深，是指企業內部管理科學規范，效率、風險意識、創新能力以及應變能力強。
儲備足，是指企業的資產現金含量高、資產變現能力強、資產價值穩健、股東權益比例大、可調配資源多。
只有平常免疫力強的企業才能從容應對逆境，笑傲江湖！同時也希望，更多的企業在危機逆境中崛起成為真正的強者！
