NEC成本進化記

Cost Evolution of NEC

從NEC公司不同歷史階段的企業狀況可以看出，精細化成本預算管理在其經營銷售中貫穿始終，無論是在衰退、低迷還是復蘇、繁榮階段，都發揮著關鍵作用，精細化成本管理包括對產品成本的定位、對每一項生產環節都進行合理分解，將成本最低化。

模仿WE

1899年7月17日，NEC的創始人巖垂邦彥與美國西部電氣（WE）合資成立了日本的第一家合資公司：日本電氣株式會社。

這時期的NEC公司的生產管理體制是完全模仿WE的成熟做法，按照WE的采購合同來進行材料、工具的采購，這樣使得NEC公司在當時的日本取得了較先進的生產方式和管理方式，在當時的日本率先按照標準化的程序來開展生產經營活動。

為了能繼續領先于同行業者，公司由技術部門協助，按照從業者的熟練程度進行分級管理，各級從業者均建立相應的作業標準以供別的同級從業者進行參考模仿，低熟練度的從業者也有向高熟練度從業者學習的范本。

有了標準的作業模式，相應的在標準的作業模式下就會出現標準作業時間，每位從業者都要按照標準的作業模式在標準的作業時間內完成工作，這樣就可以保證工作的高效優質性，技術質檢部門也要從這兩方面對各部門的從業者進行評價考核，適當獎懲。

用實際作業時間與標準作業時間對比進行管理，便能對品質、交貨期、成本進行有效的量化管理，對于那些能嚴守標準作業時間，同時高質量完成工作的從業者給與發放獎金形式的鼓勵，對于那些不能在標準作業時間內很好完成工作的從業者，要進行一定的懲罰。嚴格按照標準作業程序在標準作業時間內完成工作，這在很大程度上節約了直接勞務成本，按照WE公司已有的標準管理流程，又使得NEC公司在初創期就節約了大量的間接成本和費用。

全面預算

二戰后，日本作為戰敗國，百廢待興，在這一階段，日本政府勵精圖治并獲得美國等西方國家的大力援助，NEC公司處在良好的政策環境和“人心思上”的氛圍中，市場需求旺盛，銷售大幅度上升。

1951年，NEC公司通過子公司國際標準電力公司（Internatl Standard Electric，簡稱ISE）重新持有日本電力公司3%的股權。同時也恢復持有制造電力通訊用電線電纜的住友電工15%的股權，通過股權收購，NEC成為獨立公司，主要從事通信企業。據1985年統計，NEC公司集成電路銷售額世界排名第一，企業的營業總額增長是戰前的三百多倍。

1946年1月，日本政府允許大企業開始恢復生產，在此之前NEC公司的母公司也由WE轉變成了ITT，公司又一次從變革中吸取到了新的能量。

1953年，從三田事業部開始便推進起了雙重標準成本的計算方法，該方法將標準成本法的目的分為兩個：一個目的是進行存貨計價（為財務會計服務），另一個目的則是進行成本管理（為管理會計服務）。該方法把存貨評價目標和成本管理目標辯證統一的結合起來的管理制度。雙重標準成本制度中存在著兩個標準成本，一個是評價產品存貨額的成本標準，另一個是管理成本管理的標準成本，以存貨為評價目標的標準成本是設定一個為了盡量不出現成本差異的可達成可實現的標準，但是成本管理目標的標準成本卻是要設定一個基本上不容易真正實現的，期待出現成本差異的一個理想值。也就是說這個制度同時具備著存貨評價和成本管理兩重功效。

與此同時，NEC公司為適應市場經濟的發展，拉開了聲勢浩大的SQC（統計品質管理）和ZD（Zero Defect）活動，這使得從業人員通過自主的目標管理活動，時時都在進行品質向上、耗損降低、削減成本的工作，讓從業人員自己想辦法找創意去解決困擾著管理者多年的疑難病癥，最終取得了驚人的可喜成績。在此之后，NEC公司從單一的只關心成本管理慢慢轉移到在全面預算管理制度下的成本費用控制制度。

NEC為了擴大生產，增加投資，增添機器設備、存貨和勞動力，主要從企業的成本與預算控制、成本形成因素分析、成本價值最低化、成本全員參與等幾個方面進行成本管理。

一是NEC在企業內部，按照企業采購、生產、銷售科學分解成本構成的幾個主要因素，并精細測算每一個要素在企業成本總額中的比重，以抓住重點削減主要成本。二是在科學、合理地分解成本要素后，NEC公司將新產品成本的目標值最大化降低，大到企業協商洽談小到生產車間管理的每個螺絲帽、行政工作中的每頁紙張，都進行精細化管理，最大程度壓縮成本空間。三是NEC企業管理層做好投資決策，實現符合市場規則的適度規模經營，降低企業成本。

精細化

到了2001年，由于整個宏觀環境不景氣，此時的NEC公司處于緊縮狀態之中，產品滯銷，生產能力過剩，出現財務危機。

為了渡過難關，NEC公司提出了精細化成本管理理論，采取精確控制成本預算支出，對成本費用進行精確管理，盡可能減少現金流出，具體采用了以下的幾方面成本戰略：

1、準確定位產品成本。一是NEC公司對產品的定價采取了多種方法，如：以市場為基礎導向，根據產品供求關系，相應調整產品價格的決策、方法并以產品成本為基本參考尺度并以預測產品初期投放市場所能夠獲得的利潤水平來制定產品價格等手段。準確的預測產品成本，以成本為基礎的定價成為NEC公司當時預測產品和市場的最基本的方法。它直接關系到定價決策的準確性，對企業扭負增贏，取得良好經濟效益起著決定性的作用。詳細、準確、合理的定位產品成本信息，有力地保證了NEC公司產品定價部門依據這些信息制定出合理可行、有競爭力的產品價格。二是出售剩余勞動生產能力，進一步節約維持成本。三是精確預測市場，削減存貨，節省存貨管理成本。四是精簡本部機構和削減海外分支機構，達到提高組織效率，降低人工成本，節約管理費用的目的。五是對公司債務進行優化組合，降低財務成本費用。

2、優化組織架構。NEC公司將因投資機會減少而出現閑置資金，相應的增加到研究與開發的投入，積蓄新的技術能量，等待經濟復蘇或出現戰略機遇時，以便掌握市場先機，掌握主動權。此外，NEC公司還在準確預測的前提下，進行逆向操作，通過洽談、拍賣的方式將沒有市場前景的業務賣掉。如：連續賣掉了安藤電氣股權，法國Thomson SA的股權。此外NEC還賣掉在境外的美國、巴西和蘇格蘭的工廠，以及日本國內的三家工廠。而雷射印刷事業則賣給了富士，電漿顯示器事業賣給了Pioneer，印刷電路板事業則交由與凸版印刷合資的事業經營。三星（微博）NEC電腦顯示器的公司股權則賣給合資對象三星公司，與通訊相關的七家子公司，與電腦有關的五家公司最后通過重組合并成一家。此外，在日本和美國各收購了四家軟件企業。雖然每家的規模都不大，但卻能夠保證NEC公司集中投入資源領域中的專業企業。經過這一番重組并購之后，NEC公司的企業新架構逐漸明朗，1999年至2001年，其軟體服務市場平均每年成長13.5%，而硬體銷售每年平均衰退7.8%。

精確控制

NEC公司的成本分為人力成本、生產固定成本和經營可控成本三大類。

控制人力成本的主要方法是控制從業人員人數，同時管理好從業人員的作業時間和作業效率，減少無效工時的產生。

生產固定成本則包括：辦公費、水電費、辦公室（廠房）租賃費、車輛租賃費、辦公設備租賃費、特許權使用費等，這一部分成本基本上每年穩定發生，一般不作為管理的主要對象。

經營可控成本則拆分為：國內差旅費、海外差旅費、會議費、交際費、維修費、印刷費、翻譯費、運費、保險、辦公耗材、律師費、財務費用、教育學習 費、圖書資料費、廣告宣傳費、銷售促銷費用、客戶服務費、代理費等等，該部分成本則是NEC公司每一個預算單元都嚴格控制的部分，它的發生會嚴格按照事前申請、事中審核與控制、事后分析評價的流程來處理。

NEC公司有著嚴格的費用審批的承認基準，每一筆開銷無論大小都必須按照承認基準的規定來進行審批，否則，財務部門不會對未按承認基準審批完畢的單據進行付款行為。

例如：不滿1萬元的一半費用的支出，要由行政部門的高級經理和總經理審批 → 事業部門責任部長審批 → 財務部高級經理最終審批即可；1萬元以上不滿10萬元的一半費用的支出，要由行政部門的高級經理和總經理審批→事業部門責任部長和責任總經理審批→財務部高級經理和財務部總經理最終審批方可；10萬元以上的一半費用的支出，要由行政部門的高級經理和總經理審批 → 事業部門責任部長、責任總經理、地區總經理、事業領域本部長共同審批 → 財務部高級經理、財務部總經理最終審批方可執行。這樣嚴格執行承認基準的優勢就是既杜絕了某類不正當的經營行為，又控制了經營中的相應風險，還使得公司的每一項費用都能嚴格按照預算進行有效控制。

管理系統

NEC公司現有的成本管理系統主要包括： 標準成本管理系統、個別成本管理系統和工程項目成本管理系統。

標準成本管理系統，即MRP（Material Requirement Planning）管理，標準成本控制系統的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析和成本差異的處理這三個方面的內容。成本標準的制定與成本的前饋控制相聯系；成本差異的計算分析與成本的反饋控制相互聯系；成本差異的賬務處理與成本的日常核算相聯系。NEC公司從對產品線中所有構成原件的最初材料費、加工費等各種經費的標準單價進行累計計算，計算出品種別的標準成本，再與實際發生的各種成本相比較，產生的成本差異，再對該成本差異逐一分析處理，最終計算出以客戶別、數量別的合同損益。對于產生的成本差異，可能是效率差異原因產生的： 生產技術、生產環境、停工、材料質量、設備故障、生產計劃不合理、生產準備時間過多等等，也可能是變動成本產生的差異： 預算估計錯誤、材料價格變化、工資調整等，對于每一項差異因素， NEC公司都會及時發生及時調整，讓損失降低到極限。

個別成本管理系統也是NEC公司成本管理中的一項重要內容， 它對型號別產品的成本進行個別管理。特別是材料費（購入價格·倉儲費）、加工費（工作日各種支出額）、各種經費（外包費）、各種間接費進行型號別歸集，對產品的實際成本進行實時計算處理、便于隨時與合同金額或上級指定的金額（合同成本實施中的預算）進行對比，便于及時反映市場最前沿的變動信息，便于管理當局最快速度了解情況及時作出相應管理調整。

工程項目成本管理系統，由于軟件設計開發工程項目設計周期長、成本投入在前回收在后、未來預期各種因素不確定等特殊情況，NEC公司對符合條件的設計項目均采用完工百分比法來進行控制，使其成本在發生當其就與其所對應的收益進行匹配，使得該部分收益對應的現金流量在當期就回收入賬。其中此類項目的成本總額應包括：與該項目直接關聯的成本費用，例如直接人工、直接材料等；所有可歸屬于該項目的發生的支出項目，所有可分配到該項目的發生的支出項目，例如分配到該項目的管理人員工資獎金、分配到該項目的材料供給等等；依照合同要求，為滿足客戶提出的其他個別條件而發生的所有支出項等。對于此類項目， NEC公司在管理上也是頗下苦心，對此類項目的收益總額、成本總額及推進進度都有著非常嚴格的公司審查流程，缺一不可。

NEC之鑒

TheLesson of NEC

在市場競爭中，沒有“放之四海而皆準”的真理，對于NEC公司的成本和預算管理理念，中國企業雖然要借鑒，但切不可盲目效仿，只在充分結合本企業實際情況的基礎之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高企業的成本管理水平。本文以軟件行業為例，闡述中國企業該向NEC 借鑒什么。

1精確合理制定成本計劃，編制有效的成本預算

⑴ 精確預測產品成本。NEC公司運用的標準作業成本和標準作業時間來進行科學管理，在預算編制中也體現了該標準成本，當實際成本與標準成本出現差異時，及時尋找差異原因，調整差異理由，改善經營活動，最終改善經營業績。預算合理成本的目的是要使企業所銷售的產品和服務趨向科學合理化，改變不合理的作業與過程，達到提高生產力的效果。成本預算管理的基礎是作業成本計算，它將成本管理的主旨深入到企業生產供應這一流程上來，在最大程度上避免消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化軟件的“作業鏈”和“價值鏈”，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；對生產供應環節中的各項流程進行成本效益評估，抓住關鍵效益點，使得軟件企業決策層能夠對基層生產環節的關鍵部分有著充分控制。所以，軟件成本預算的制定不僅需要成本管理活動更需要合理預測其工作量，對于我國的軟件企業來說，合理計算人員單金，使用標準的稼動率并不斷提高稼動率，有效降低工時迫在眉睫，這些都是有效降低作業成本，有效提高工作質量，不斷提升企業競爭力的核心秘訣。

⑵ 及時查找原因，分析不足。在企業的日常工作中，為確保目標利潤的實現，企業需要定制科學合理的短期和長期計劃，并嚴格執行落實下去。通過將實際經營效果與先期預算目標進行對比，分析實際經營成果與預算目標之間所存在的差異，并及時查明原因加以控制。NEC公司的超越預算管理制度從月初，月中再到月末三次對預算進行跟蹤，嚴控業務活動的發展脈搏，做到了時時跟蹤控制的作用。軟件企業的編制預算是以軟件項目的成本預算和服務工作量為前提的。成本預算正常情況下都是以上述因素來進行劃分結構，成本預算一經確定并落實后，通常要保持其穩定性。在軟件企業里，因為軟件屬性的原因，軟件工作量是經常變化，這也是成本變化的一個主因。成本精細化管理這一理念的出現把人們帶到了一個嶄新的領域，它突破了人們對成本管理的傳統看法，為企業的經營決策者在降本增效上提供了一個最佳途徑。

2緊密跟蹤成本環節，建立健全成本預算制度

企業生產的原始記錄是按照一定格式記載軟件企業的各項日常生產經營活動中所發生的各項業務發生或完成情況的原始資料。它是進行企業在生產流程最后階段進行成本核算，制定產品成本預算的依據，是為產品成本管理提供最真實、原始數據的主要方式。企業的原始記錄記載是否真實、全面，會直接影響到企業產品成本計算的真實性、可靠性，以及涉及一個產品全部成本管理工作的有效性、科學性。軟件企業應根據產品的生產周期、生產特征，建立健全科學統一，方便易行，能夠滿足生產流程中所需求的各種原始記錄。

企業所有者為了能夠在最大程度避免因制度漏洞而產生的道德風險和逆向選擇的現象，就必須不斷規范和完善現代企業的各項規章制度，尤其是軟件這樣的技術替代性很強的行業，以應對企業日常生產的各項流程、環節、工程、采購等形成有效的管理監控機制，約束企業經營管理者的權限，監督管理者的行為，以實現企業效益最大化的目的。全面預算管理的核心就控制理論部分，它是現代管理制度的重要組成部分，全面預算管理正是通過一整套的管理、控制監督體制來規范企業的各項經營生產工作，以實現企業的經營、發展等各項戰略目標。

3結合生產實際，建立詳盡的成本規劃

20世紀60年代中期，日本NEC公司為了控制產品的成本，在新產品的開發初期，就開始對成本進行評測、估計，逐步形成了包括其它配合企業在內的一體化成本規劃活動。成本規劃是企業成本管事中很重要的一部分。它促使企業為能爭取到公司最大化利益，在新產品開發階段就開始規劃滿足顧客對產品質量的需要，在一定的中長期目標利潤及市場環境下，決定產品的目標成本。在以后的時間里，這種方法得到了廣大企業的推崇和重視并被廣泛應用在了各個企業中。

4精細合理編制，為績效提供依據

當前，績效考核制度普遍存在我國多數企業中，尤其是在軟件這一新興行業。成本預算管理是企業實施績效考核管理的基礎所在，考評各部門工作業績的主要依據。一款新產品發布，需要經過先期全員廣泛的參與、反復計算和研討、科學合理編制、審批確定的預算指標是考核和評價各個執行責任單位工作業績的基本尺度、衡量標準。

各執行責任單位將實際工作業績與預算目標的進行對比，查看各項預算考核指標的完成進度，分析問題、查找原因，劃清責任，將評比結果作為評價其預算期內的經營責任單元的經營工作業績的否決項指標，來落實該經營責任單位的獎勵和懲罰政策。通過擴大預算編制的參與面，在預算管理的全過程中可以激發員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標與公司的整體目標相合，從而順利的完成預算任務，實現企業經營目標。

5運用全面成本管理，準確評價企業產品

當前，績效考核制度普遍存在我國多數企業中，尤其是在軟件這一新興行業。成本預算管理是企業實施績效考核管理的基礎所在，考評各部門工作業績的主要依據。一款新產品發布，需要經過先期全員廣泛的參與、反復計算和研討、科學合理編制、審批確定的預算指標是考核和評價各個執行責任單位工作業績的基本尺度、衡量標準。

各執行責任單位將實際工作業績與預算目標的進行對比，查看各項預算考核指標的完成進度，分析問題、查找原因，劃清責任，將評比結果作為評價其預算期內的經營責任單元的經營工作業績的否決項指標，來落實該經營責任單位的獎勵和懲罰政策。通過擴大預算編制的參與面，在預算管理的全過程中可以激發員工的積極性、主動性和能動性，使員工的目標與公司的整體目標相合，從而順利的完成預算任務，實現企業經營目標。