一、企業集團財務控制的內涵

企業集團是以一個或少數幾個大型企業為核心，通過資本、契約等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。由于企業集團財務管理的主體多元化、復雜化，控制便成為企業集團管理的基礎，財務控制成為集團財務管理的基本手段。

企業集團財務控制是指企業集團的母公司通過擁有的對子公司的股權，根據有關法律法規、規章制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司的重大財務活動（籌資、投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規范去活動，以優化集團整體資源綜合配置效益，實現資產的保值和增值而從事的一切管理活動。

企業集團成員企業眾多，以母子關系為主體。企業集團財務控制強調企業集團內母公司對子公司的財務控制，或控股公司對被控股公司的財務控制，參股公司不屬于本文討論范疇。

二、加強企業集團財務控制的措施

由于企業集團及其財務控制的復雜性，加之長期以來對企業集團財務控制的忽視，我國企業集團的財務控制普遍處于較薄弱的狀態，比如資金管理混亂，資金成本偏高；投資效益下降，舉債規模失控；對子公司的財務負責人缺乏監控，財會人員的素質參差不齊；內部審計未能發揮應有的作用，財務監控不完善；激勵機制很不完善等等。造成這種狀況的原因很多，其中，沒有結合集團實際采用有效的財務控制措施是非常重要的原因。本文認為有效的企業集團財務控制措施應包括以下方面：

（一）預算控制強化全面預算管理

完整的全面預算包括經營預算、財務預算和資本支出預算，預算的范圍包括采購、生產、銷售、基建、投融資等各方面，既包括重大投資支出，也包含每一名員工的福利津貼和考核獎勵等點滴和零星的支出。全面預算管理的程序包括預算的編制、執行、分析、調控和考評等多個方面。

企業集團可根據自身規模的大小、子公司的組織結構等進行預算控制，重點應明確以下幾點：

1.保證集團全面預算管理的權威性和剛性。全面預算在制定、執行之中必然面對集團內部各層級之間的矛盾和利益沖突，為保證集團整體利益最大化，集團全面預算管理的權威性和剛性必須得到有效保證。

2.母、子公司預算各有側重。集團中母公司應側重搞好投融資預算，以資本支出預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理；子公司則要以經營預算為主，加強成本費用和現金預算。

3.以預算為標準進行嚴格控制。有關預算一經確定，各預算責任單位必須認真組織實施，層層分解下達預算指標，使預算成為集團內部組織協調經營管理活動的基本依據。在日常經營中各子公司要對預算項目跟蹤分析、控制，及時糾偏；母公司要定期檢查預算執行情況，進行監控。

（二）資金控制實施資金集中管理

從近些年的實踐來看，資金集中管理模式已成為企業集團資金管理模式的首要選擇。資金的集中管理有多種實現方式，目前，較為常見和比較先進的企業集團資金集中管理模式有以下兩種：

1.結算中心模式。基本模式是母公司設立專門的財務結算中心，集中統一管理整個企業集團的資金。

財務結算中心對企業集團資金實行集中統一管理，統一調度和調劑余缺，辦理各成員企業對內外結算，統一對外籌措資金，可提高集團資金的配置和使用效率，降低財務費用和資金成本，并使集團內各成員企業的資金運作完全置于集團監控之下，確保資金合理使用。

2.財務公司模式。指大型企業集團出資建立財務公司，集團總部通過財務公司來對各子公司的資金進行控制。

財務公司為集團成員提供金融服務，它不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應功能，為集團成員企業尋找項目資金；并且承擔集團的投資功能，為集團閑置資金尋找投資機會；此外還行使對成員企業及投資項目資金使用的監控職能。

（三）人員控制實行財務總監委派制

實行財務總監委派制，是指通過對子公司財務總監的控制來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團的整體利益。依據財務總監的職責范圍，財務總監委派制可以有兩種類型，即財務監事委派制、財務主管委派制。

財務監事委派制下，財務監事作為母公司的代表，主要職能是對母公司投出的資本即子公司法人財產所有權利益的保護，因此，財務監事委派制的實施能在較大程度上彌補權力下放情況下子公司產權的主體缺位和監督機制乏力的缺陷。

財務主管委派制下，向子公司委派的財務主管作為子公司財務活動的總理者可以直接介入子公司管理決策事務，縮短了母子公司信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，強化了母公司對子公司的財務控制與決策機制。

在實踐中，為發揮財務總監的最大作用，使財務總監委派制度真正落到實處，需要建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、匯報制度、述職制度、學習 及輪換制度、業績考核制度、獎懲制度等。有關制度要賦予財務總監應有的職責，賦予委派財務總監具有制止子公司負責人違規行為及制止無效時向母公司匯報的權利，使責權利相結合；要明確財務總監定期向母公司提供子公司經濟活動的專題報告，遇重大問題及時匯報；要建立對財務總監的評價體系，形成科學的優勝劣汰機制，以調動財務總監的工作積極性。

（四）業績評價控制建立和完善對子公司的評價機制

建立和完善對子公司的評價機制具體指構建完善的業績評價指標體系，通過業績評價（考核）與獎懲，實施財務控制。為充分調動管理者的積極性，切實把管理者利益與出資者的利益緊密聯系在一起，企業集團要采用財務指標和非財務指標相結合來評價管理層的經營業績。

財務指標是結果性指標，體現業績評價的宗旨，主要有償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現金流量指標、發展趨勢指標等。

非財務指標包括客戶、業務流程和職員等方面的指標。典型的非財務指標包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額、開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。