財務管控，一般而言，均指應對集團企業的集團管控（具體參見趙梅陽《科學分類，動態評價》）。對于我國集團企業發展存在的問題，表現為集團下屬分、子公司的財務管理各自為政、觀念落后、配合不力、監管乏術以及財務失真等問題。由此造成了集團企業整體費用支出失控、對外投資泛濫、融資混亂，影響著集團企業的持續經營和健康發展。

探尋財務管控的目的，無非是使所屬企業實現財務協同效應來創造價值。同時為了加強監管，避免因失控而出現的集團企業顯性或隱性資產流失， 形成集團企業一盤棋，達成大財務概念。在操作手法上可以采取財務資源的統一配置，資金的集中調度，預決算管理以及配合戰略發展規劃做好分子公司的重大投資論證分析、經營成本、財務指標等諸多方面的控制和管理。

財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分；其中財務權限又包括融資管理、資產管理、資金管理、財務預算以及對外擔保的權限管理。構建集團企業財務管控相關功能定位，筆者認為，可以從以下原則進行考慮。

原則一：產權關系與股權結構的結合

集團企業財務管控應該以產權關系與股權結構為基本依據，集團母子公司是產權紐帶關系，集團母公司對子公司的控制權與管理權的基礎來自產權本身，這是受到國家法律保護的。因此，構建母子公司財務管控，應該根據母子公司之間產權關系與子公司的股權結構，來確定對下屬公司財務管控。

產權關系受到法律保護，并不因為出資人的變化與自由，在紛紛揚揚的國美內耗戰中就充分體現了這一點，以此，財務管控的基于的出發點也在這里。

原則二：高級專業人才與職能人員的互補

財務管控應該匹配集團企業較高專業財務人員，以實施母子公司的財務管控。在實施過程中，相應充實財務管控的職能部門人員，使管控的職能落實到位。在國家的各種涉及財稅的法律或規定中，均有涉及。如對于監事會、內審人員明確規定必須有（至少）一名財務方面的專業人員。

原則三：組織的流程化管理與權責相匹配

財務管控基于組織的流程化管理，管控的權責分配涉及集團企業董事會、總經理、副總經理、財務部門、各下屬公司。各層級母子公司在財務管控活動中扮演不同的角色。

原則四：分類財務管控的原則

依據分子公司的貢獻及戰略特點，參照戰略相關性及股權結構，將集團企業下屬公司進行分類財務管控。戰略相關性，體現了集團企業對于公司未來業務進行統一分類管理，積極培養核心重點業務的戰略取向。股權結構，體現了母公司對于分子公司的管控程度，與戰略相關性程度越高的業務，越要加強財務管控。

原則五：權變思想貫穿始終

在財務管控過程中，要保證管控工作的高效率，在環境條件、管理對象和管理目標三者發生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應有所變化，即管理手段和方式也應該發生變化。集團企業財務管控也同樣不是一成不變的，需要定期或不定期加以反思總結，借鑒學習企業內外部的-全球品牌網-先進管理經驗，不斷完善和發展。

為切實落實功能定位，財務管控的權責可以分為三類，分別是決策部門、職能部門和支持部門。其中決策部門包括財務主管領導，預算委員會，總經理，董事會等。董事會主要通過授權管理制度進行管控，對公司總經理提請的財務預算進行批準執行。集團企業作為實際出資人，通過集團企業董事會來行使權利。總經理是公司財務管控工作全面負責，包括審批各種會計管理體制及政策及合并財務報表，組織開展集團年度預算編制工作，在董事會授權內審批銀行貸款籌資方案及計劃，審批外派財務人員方案及權限內的資金審批權，年度采取預算審核權，年度預算內調整的審批權等以及經營責任、專項審計及離任審計計劃的審批。其中職能部門包括與財務職能相關的財務部等，具體負責財務管控的事務性工作。支持部門指一些行政等相關的部門，主要負責實施所需人力資源規劃，行政支持，外派財務人員的任命、外派手續辦理，協助考核等。