根據麥肯錫新出爐的一份調查，新上任的首席財務官可能沒有把時間用在最需要的地方。全球眾多行業的首席財務官表示，他們上任后的最初一百天主要用于制定預算、向管理層做匯報和編制財務報表。但是，他們認為在那段時間內，他們最重要的工作應該是了解業務的動因，為公司戰略提供建議，以及建立財務團隊。

為什么他們的實際工作和他們認為重要的工作之間存在如此之大的差距？答案可能在某一首席財務官對一個問題的事后反饋中：您應該多做些什么，少做些什么？他指出：“這個問題沒有簡單的答案。時間不能倒流。每日 的情況都在變化，所做的反應和采取的行動必須根據情況而變化。首席財務官必須要能夠評估業務的需求，并采取行動。”

幸運的是，對于新上任的首席財務官，在他們應對多變的情況時，大多都能獲得首席執行官的支持。超過四分之三的受訪者表示，他們在剛上任的最初一百天內，從首席執行官那里獲得了明確的指導，46%的受訪者認為首席執行官提供了很好的輔導。大多數首席財務官還將首席執行官列為在他們就任早期為其重大決策提供幫助的人。認為首席執行官能夠起到該作用的首席財務官人數，幾乎是認為財務人員能夠起到該作用人數的兩倍。

大多數首席執行官大力支持首席財務官對戰略制定的參與。超過一半以上的首席財務官認為，首席執行官期望他們能夠質疑公司的戰略，盡管首席執行官認為其他工作其實更加重要。將近90%的首席執行官鼓勵首席財務官成為高管團隊的活躍成員。考慮到首席財務官角色的持續發展、首席財務官的法律責任的逐步為人所知、他們對公司戰略舉措的興趣濃厚，這是個好消息。事實上，近四分之三的受訪首席財務官表示，他們希望參與到公司戰略中，那些希望和首席執行官更多溝通的人表示，他們最希望討論的議題是公司戰略。

最后，相對較少的首席財務官認為，財務人員會明確表達對新任首席財務官的期望。但是，當財務人員提出明確的期望時，眾多首席財務官表示，他們期望的重點和首席財務官、以及首席執行官期望的重點不同。因此，首席財務官和財務團隊的溝通十分重要。首席財務官更加可能親自和財務團隊成員不定期進行親自溝通，而不是以其他方式溝通。

協調期望

將近五分之四的受訪首席財務官表示，首席執行官為新任首席財務官的期望提供明確指導；和上市公司相比，私營公司的首席財務官更容易得到這種指導。大多數首席財務官表示，首席執行官通常認為重要的工作包括：成為高管團隊中積極的成員，為公司業績做出貢獻，確保財務部門的高效運作（圖1）。而且，超過三分之二的首席財務官表示，首席執行官希望他們能夠提高財務部門的素質；超過一半以上的受訪首席財務官表示，首席執行官希望他們對公司戰略提出質疑意見。

圖1

首席財務官表示，財務職能部門的成員為其期望提供指導的可能性很小，即使那些明確提出指導意見的成員，他們的期望也和首席執行官的期望相差甚遠。例如，將首席財務官視為管理團隊積極成員、為公司業績做出貢獻或對戰略提出質疑的財務職能人員的比例，不到持這樣觀點的首席執行官的一半。首席財務官表示，財務部門的員工大多數期望他們扮演較為傳統的角色：確保財務職能的高效運作。

首席財務官似乎普遍認為，在其新任的最初一百天內得到充分指導。業務單元的領導是大多數首席財務官唯一希望多花時間進行溝通的人（圖2）。有幾位受訪者認為，他們希望更好地了解業務單元領導的需求和工作重點。只有很少的私營公司的首席財務官認為，業務部門領導為其工作角色的期望提供了明確指導；因此，他們最希望和業務部門經理在新任的最初一百天進行更多溝通。

圖2

值得注意的是，雖然相對較少的首席財務官在新任初期就參與戰略舉措的制定（圖3），能夠這樣做的首席財務官大多表示，對在此期間的工作表現表示滿意。大多數首席財務官表示，他們希望能夠參與公司的戰略舉措，而不是局限于傳統的本職工作。

圖3

主要工作

除了了解公司的業務動因，首席財務官普遍表示，其上任最初一百天內，最重要的工作是職能型的工作，例如，為企業戰略提供意見；以及組織型的工作，例如，建立核心財務團隊并提高其能力，（圖4）。

圖4

本次調查中，僅有一半的受訪首席財務官記得在新任的最初一百天內曾被要求制定正式的行動計劃。和沒有制定行動計劃的首席財務官的工作重點相反：對于那些制定了行動計劃的首席財務官，為業務戰略的制定提供意見排在頭三件大事中的第一位，了解公司的業務動因排在第三位。無論制定行動計劃與否，建立核心的財務團隊均排在首席財務官頭等大事中在第二位。容易理解的是，和其他時期相比，在公司轉型期間或之后聘用的首席財務官更可能會被要求制定正式的行動計劃。

大多數首席財務官不希望在就任的前一百天內進行重大的人事變動（圖5），雖然和上市公司相比，私營公司的首席財務官更有可能進行人事變動。（絕大多數私營公司的首席財務官可能將財務部門的人數控制在50人之內）。那些計劃在財務會計和報告、財務規劃、預算和分析領域（簡稱FP&A）做出重大改變的首席財務官，他們中的絕大多數制定了相關的正式計劃。

圖5

總體而言，FP&A和會計是占用新任首席財務官時間最多的三個領域中的兩個，也是首席財務官進行最重大的變化的領域（圖6）。相對較多的在轉型期間或之后聘請的首席財務官表示，重組財務部門至關重要。

圖6

建立關系

大多數首席財務官表示，他們在新任的最初一百天內會進行廣泛的溝通，親自召開定期會議，會見核心財務團隊和財務部門的其他成員，而且很多情況下會抽出時間進行不定期討論。有趣的是，那些對新任的最初一百天的工作表現感到滿意的首席財務官，他們大多數親自接見過核心財務團隊和財務部門的其他工作人員。他們同時表示，他們進行過更多的溝通。和小型公司的首席財務官相比，大型公司²的首席財務官表示，他們較多使用各種渠道進行溝通（除了群發電子郵件之外）。大多數在轉型期間或之后聘用的首席財務官表示，他們采用不定期的溝通方式，這很可能是由于轉型工作所需要的快節奏和高度不確定性所造成的。這些首席財務官也更有可能親自接見財務人員。

相對較少的首席財務官（剛剛超過四分之一）表示缺少足夠的資源和支持，以成功進行過渡。但是，在上市公司的首席財務官中，該數字上升為三分之一。需要幫助的首席財務官大多表示，他們需要三方面的支持：更好地得內部信息，更多時間和首席執行官或董事會進行溝通，以及有權將新人招到財務部門。而且，超過60%的首席財務官表示，他們希望能夠和業務單元的領導進行更多溝通。

三分之二的受訪者是作為空降部隊擔任首席財務官的，他們大多數表示，其新任的最初一百天內，主要的挑戰是建立信任和了解流程。