當企業高管考慮戰略決策時，他們往往難以避免我們所有人都共同具有的一些認知偏見，如過于自信、確認偏見，或過度回避風險1 。這些偏見扭曲了我們收集和處理信息的方式。即使在高管身邊工作人員很少施加影響的情況下，高管的判斷也可能受到一己私利的影響，導致或多或少的蓄意欺瞞——例如，用一些對潛在的資本項目、并購目標、資產剝離或合資企業的估值至關重要的假設來欺瞞。
對于此類決策，首席財務官通常是最公正無私的參與方。他們很少主持相關會議，往往會對決策過程和偏見持嚴格挑剔的態度，并能列舉出過去成功和失敗的例子。由于有財務人員的技術支持，他們還可以提供翔實的數據，來反駁其他高管的固有偏見。然而，只有少數首席財務官充分利用了自己的有利地位，來改變決策進程——促進制度學習，以實現更好的戰略決策。
為了找出個中可能的原因——以及探索首席財務官在扮演這一關鍵角色時可以采用的各種技巧——麥肯錫的Bill Huyett和Tim Koller最近與麥肯錫巴黎分公司資深董事Olivier Sibony進行了一番對話，Olivier也參與了有關企業決策中的認知偏見這一主題的系列文章的撰寫。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：為什么首席財務官不擅長更好利用自己的有利地位，來提高決策質量？
Olivier Sibony: 首席財務官經常為角色的混淆不清而倍感糾結。他們希望自己既是公正的質疑者，同時又是完成戰略決策的重要參與者。他們在并購問題上向首席執行官提出忠告，但他們同時又在推動與并購目標企業的談判。他們必須確保企業具有恰當的財務結構，但他們又被認為應該與銀行進行談判。消除這種不同角色之間的緊張關系，正是首席財務官可以更好履行職責的關鍵所在。
我認為，要做到這一點，首席財務官不僅應將自己視為首席執行官客觀公正、頭腦冷靜的顧問，而不只是決策機制的執行人，而且首先應將自己看作一種安全可靠的決策流程的所有者——這是一個其他人無法勝任的角色。如果說，我們能從行為經濟學研究中借鑒一條經驗，那就是：這一角色至關重要。你必須擁有更好的決策流程，因為人不可能單獨做出更好的決策，而有效的流程則可以提供幫助——如果這些流程是建立在許多人的洞見和判斷的基礎之上。我并不是說，首席財務官是可以創建這種流程的唯一人選，但她的確處于獨一無二的有利地位，非常適合制定決策流程。
《季刊》：為什么決策流程如此重要？
Olivier Sibony: 在決策中，流程之所以重要，是因為我們不能從自己的錯誤中汲取教訓，而我們卻認為自己能做到這一點。認知偏見無所不在，我們所有人都有這些偏見，我們幾乎都知道這些偏見是什么。我們知道，我們過于自信；我們知道，我們容易受到“錨定效應”的影響；我們知道，我們對反駁自己假設的證據研究不夠，而對肯定自己假設的證據研究過度，等等。但是，這些偏見是與生俱來、根深蒂固的，作為個人，我們可能對它們無能為力。因此，我們可以拼命告誡自己，千萬不要過于自信；但我們仍然會過于自信。
對于這一點，你自己可以親自測試一下。詢問一群人，他們是否認為自己的駕車技術高于平均水平。在美國，90％的人都會告訴你，他們的駕駛水平處于前50％之列。而當他們得知這一反饋信息時，都會感到好笑，但如果你再一次詢問他們同樣的問題，仍然會得到相同的結果。他們都認為，是他們周圍的所有其他人高估了自己的水平。
在企業里，情況也是如此。我們可能會同意一種觀點：一般來說，企業高管都過于自信。我們甚至可能會承認，在我們過去的決策中，我們一直都對自己過于自信，但我們總是認為，這一次將會有所不同。我在這里引用的是過于自信的例子，因為它很容易證明，而其他一些偏見也同樣如此。偏見是非常根深蒂固的，而且不會受到反饋信息的影響。
《季刊》：因此，您要依靠一種多人流程來控制偏見？
Olivier Sibony: 正是如此。如果你建立了一種多人決策流程，其他一些人的觀點就會對你的偏見提出質疑。此外，作為首席財務官，如果由你來管理這個流程，你的目標就是確保在最終決策中，個人偏見的影響力小于那些應該具有更大影響力的因素——比如事實。換句話說，你無法以一種系統化的方式改進你自己的決策，但你可以通過一種合理的流程，在改進自己組織的決策方式上大有可為，而正是首席財務官唯一有條件能做到這一點。
《季刊》：聽起來，好像你正在描述人的互動和決策流程與更明顯的技術系統之間的一種差異，而這種技術系統由首席財務官來運作——例如，以估值程序和并購管理程序為中心。
Olivier Sibony: 二者既有差異，也有協同作用。差異在于，正如你指出的，首席財務官一直依靠流程來管理這種技術系統。但是，人們為了獲得自己想要的答案，很容易破壞這種技術系統。在并購中，這種典型的例子是，當交易擁護者的工作從要求的價格退回到確定并購能產生多少協同效益時，這項交易就需要注明其合理性。
人們在考慮能確保高質量決策的人際互動——辯論流程——上所花的時間還遠遠不夠。而這正是首席財務官發揮協同作用的用武之地：如果你已經擁有這種技術流程，你就可以（比如說）通過調整重要決策會議的議程、與會人員和規則，依靠這些流程來提高辯論的質量。
《季刊》：您能舉一些企業可以利用的變革流程的例子嗎？
Olivier Sibony: 讓我首先打一個比方。想象你走進一間法庭，審理程序包括由檢察官展示PowerPoint幻燈片。利用20張相當具有說服力的圖片，檢察官論證了為何被告有罪。然后，法官對檢方提供的一些事實提出質疑，但檢察官對每一個異議都做出了令人滿意的回答。因此，法官做出裁決，而被告被判刑。
這并不是應有的正當程序，對嗎？因此，如果你能在法庭上發現這種極不恰當的審判流程，為什么當你在做出一項投資決策時，它能被接受呢？當然，這是一個過于簡單化的類比，但是，大多數企業在決策時，基本上都遵循這種流程。它們有一個只為該項目的一方提供論證的團隊。該團隊只有一種選擇：它希望證明什么論點，以及它希望以何種方式去證明。最終決策者既充當質疑者，又充當“終審法官”。建立一種良好的決策流程，可在很大程度上確保不再出現這些缺陷。
《季刊》：您如何創建一個具有這些特點的流程？
Olivier Sibony: 我的文章合著者Dan Lovallo和我對此進行了一些定量研究2。我們詢問企業高管有關他們投資決策的情況——哪些決策成功，哪些決策不成功，哪些做法影響很大——然后，我們對上千宗案例進行評審。
我們發現，影響最大的做法之一，是對決策中不可忽略的各種不確定性進行直言不諱的討論。請注意這種對話與由典型的PowerPoint幻燈片演示（標題為“我們已知的風險以及為降低風險將采取的行動”）引出的對話之間的區別。如果你希望自己看起來像一個自信的演講人，并希望會議能順利進行下去，你就會采用這種方式來限定討論主題：你會阻止對不確定性的討論。與此相反的做法是，你應該強調這些不確定性，以確保能對其展開辯論。
企業高管們還報告了其他一些影響很大的做法——例如，討論內容中是否包括了與最終決策者的意見相左的觀點。換言之，有人發表與首席執行官希望聽到的意見，或他們認為他想聽到的意見完全相反的觀點嗎？盡職調查團隊是否實際上認真搜集了與投資前提相矛盾的資料，而不只是搜集符合該前提的資料？此類做法可以硬性植入決策流程中，以確保其能發揮作用，而且，有些企業還需要將這些做法制度化。
《季刊》：讓我們談一談具體的方法。以并購為例——提前指派人員為一項決策的其中一方辯護，而不管被指派人員的實際想法如何，這樣做有助于并購決策嗎？
Olivier Sibony: 當對一項收購案進行評估時，當然存在公正性的問題——正如沃倫？巴菲特所說，依靠一家投資銀行來告訴你是否應該做一筆交易，就像詢問你的理發師自己是否需要理發一樣。還有更難以捉摸的“動機性錯誤”的問題：即使人們真誠地相信自己的評估是客觀的，但實際上，他們在涉及自身利益的方向上，往往存在偏見。
既然如此，在某些環境中，至少在流程的某個階段，同時指派兩個交易團隊參與評估可能會有所幫助：其中一個團隊提出支持交易的理由，而另一個團隊提出反對交易的理由。在另一些環境中，如果企業發現，人們想避免像兩個交易團隊所意味的那樣發生直接對抗，經管們可能會更愿意要求同一些人為并購案的雙方進行辯護，或者使各種不確定性變得更清晰。有許多不同的方法可以促進辯論的開展。
《季刊》：在并購決策中，您還想到有什么其他方法比較有效？
Olivier Sibony: 我們發現，另一種方法對于消除過度自信的偏見也非常有用。這就是由心理學家Gary Klein 發明的“事前驗尸”法，我們曾在2010年采訪過他3。運用該方法時，要求人們設想自己處在未來，并假定一項交易已經失敗——不是猜測它可能會失敗，而是假設它已經失敗。然后要求他們獨自而靜默地寫出3~5條該交易之所以會失敗的原因。這樣就會迫使人們清楚地表明自己對交易風險和不確定性的看法，由于擔心顯示出對交易計劃的成功感到悲觀、不負責任，或者對團隊的其他成員缺乏忠誠，他們的這些真實看法往往秘而不宣。
第三種方法是，在決策流程的某個時間點，撰寫一份備忘錄，解釋為什么首席執行官不應該進行某項交易，包括首席執行官需要相信不應該這樣做的各種理由。因為到企業實際開始舉行決策會議時，每個人都會把這些原因忘到九霄云外。因此，除非把這些原因實際記錄下來，否則，沒有人還會表示不同意這項交易。每個人都會積極支持進行交易，而曾經對這項交易表示擔憂的所有理由都會煙消云散。
下面是一個例子：當一家企業對一項出了問題的交易進行追溯分析時，檢查了在該交易實際獲得批準的兩個月、一個月和兩星期之前，從交易團隊到投資委員會的一系列備忘錄。該公司發現，第一份備忘錄列出了對交易表示擔憂的一長串理由，其中名列前三位的事情在第二份備忘錄中落到了表單的最后，而在最后一份備忘錄中，人們擔心的這三件事情已經完全消失了。顯然，這些受到關注的問題似乎已經解決了，且讓交易團隊對解決結果完全滿意。但是，當交易完成，收購方準備接管被收購公司的所有權時，猜一猜在他們的議程上最緊迫的首要任務是什么：正是最先所擔心的那三件事，為了首先做成交易，它們被有意遮掩回避。這個例子很好地說明了交易狂熱的動力：當你感到自己周圍的每個人都希望做成這筆交易時，你很容易傾向于壓制那些可能會導致放棄交易的證據。
我們采用另一種方法是制定交易分類法，并為每一種類型的交易列出一個清單。那些大量進行交易的企業，尤其是私募股權投資公司，往往通過聯想類比和模式識別來評價交易，它們會注意一項交易，并說：“哦，這項交易很像以前的這項或那項交易。”但是，通常他們想到的交易都不是那些失敗的交易，而是獲得了很大成功的交易。而一旦他們鎖定在這種模式識別上，就很難注意到更大范圍的各種證據，而這些證據實際上可以證明這種類比并不恰當。
為了糾正這種偏見，你可以采用一些技術，如多結構類比法，或標準分類預測法4。雖然這些名字聽起來很復雜，但實際上這些方法很容易應用。這些方法本質上是確保你能考察更多的交易案例，而不只是參考一個例子，并使你能明確地分析出，哪些因素使這些案例具有價值，哪些因素可能使它們意義不大。
如果你參與了足夠多的交易，你實際上就能夠識別各種不同的模式，使用這些技術的方式就是識別交易的不同類型，以及對每一種類型交易至關重要的事情。例如，我們在一項收購互補產品線的交易中需要審核的事情，與在進行一項交叉銷售類型的交易，或一項地域擴張類型的交易時需要審核的事情是不同的。因此，我們需要采用不同的交易流程，以及不同的盡職調查內容清單。
《季刊》：對于那些希望將這些方法納入其決策流程的首席財務官，您有什么建議？
Olivier Sibony: 需要牢記的關鍵一點是，沒有一種神奇的方法可以消除所有的偏見。你需要做的是創建一種決策流程，其中包括能糾正你過去一直容易受到其影響的偏見的多種技術方法：可能不是20種方法，而是2~3種你可以用來幫助自己在今后的決策中避免這些偏見影響的方法。
一旦你制定了這種決策流程，只有當你始終如一、堅持不懈地運用它，它才具有價值。理由有二：首先，因為你將要學會并變得更擅長運用這種流程。其次，因為有可能正好在你破例時，就會鑄成大錯。當你有了一個決策流程后，總會有一種試圖破例的誘惑，你總想說，對于一項真正特殊的、困難的決策，我們打算繞開流程，因為這項決策是一個不同尋常的特例。
