財務(wù)管理就是要搞好“內(nèi)控”——如果你是持這種觀點的人，那么，你應(yīng)該小心了！

　　在財務(wù)管理上，如何用一個理念來形容一些民營企業(yè)對財務(wù)的理解，就是“一鍋肉”式管理。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們往往認為，只要看住了“鍋”，“肉”就跑不掉，無論是變成了肉沫還是肉湯，都是在“鍋”里的。也就是說，不關(guān)心現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)變成為存貨還是固定資產(chǎn)，只要是沒丟，就沒事，而財務(wù)人員的主要職能就是保證“不丟”。

　　“一鍋肉”式的財務(wù)管理是以“內(nèi)控”為財務(wù)管理的唯一職能。頂多再加上算算賬、避避稅、跑跑銀行貸款，大多民營企業(yè)老板與財務(wù)人員就不知道財務(wù)還有其他什么作用了。并且，民營企業(yè)的財務(wù)“內(nèi)控”管理，也基本就是以嚴格資金支出的審批為主要形式的管理，“一支筆”現(xiàn)象，“老婆”或“兄弟”為出納的現(xiàn)象非常普遍。正是由于以上誤區(qū)的存在，使得企業(yè)面臨下列危險局面：

　　“算大賬”就行了嗎？

　　筆者曾經(jīng)幫助一位西安的民營企業(yè)整理財務(wù)，整理完成后告訴董事長結(jié)果。董事長臉上出現(xiàn)驚訝的表情：“難道說我做了十多年，五六億的資產(chǎn)就只有兩千多萬的凈資產(chǎn)？十多年我只賺了兩千萬？”雖然董事長對該數(shù)據(jù)極度懷疑，但事實就是事實。該企業(yè)后三年從未賺取過一分錢利潤，均處于虧損狀態(tài)。出現(xiàn)這種狀況的原因便是董事長的財務(wù)觀念錯誤——“算大賬”，覺得大多項目上都是賺錢的，也還得上銀行的利息，因此選擇了快速擴張路線。

　　實際上，該企業(yè)由于管理落后，成本居高不下，管理費用與財務(wù)費用過高，利潤率一直不高。董事長也要求企業(yè)的財務(wù)人員為了避稅，努力降低賬面盈利水平，他總是認為企業(yè)的利潤是很好的，賬面的利潤是做出來的。結(jié)果是，沒有人知道企業(yè)真實利潤是多少。直到有一天，財務(wù)人員告訴他賬上沒錢了，他才覺得有問題了。這個企業(yè)的“出納”是董事長的姐姐，每一筆支出都會嚴格的審查，并且有嚴格的車輛、請客、借款等制度，不能說“看的不嚴”。但結(jié)果卻是企業(yè)最終不得不將部分資產(chǎn)變賣以還銀行貸款，最終一蹶不振。

　　“一葉障目，不見森林”，民營企業(yè)往往斤斤計較于一些費用，卻不能夠準確地知道本企業(yè)的盈利，只是心中有“賺錢”還是“賠錢”的籠統(tǒng)概念。但決策應(yīng)該努力建立在數(shù)據(jù)上而不僅僅是經(jīng)驗上，不能正確地判斷自身的盈利能力，而選擇了冒進是大量的民營企業(yè)失敗的重要原因。

  　財務(wù)危機僅僅是因為缺錢嗎？

　　在筆者接觸過的民營企業(yè)中，只有少數(shù)制定了清楚的銀行貸款還款計劃，只有一兩家制定了完善的資金預(yù)算。最近由于國家采用了從緊的貨幣政策，銀行銀根緊縮，不少民營企業(yè)因此而發(fā)生資金鏈短裂，也都是財務(wù)管理落后造成的后果。“前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥沒啥”，這句俗語放在很多民營企業(yè)對資金的管理上也是很貼切的。

　　財務(wù)危機不僅來源于資金，也來自于市場、生產(chǎn)、管理等各個方面。例如：經(jīng)營杠桿既可以使企業(yè)盈利翻倍，也可以使企業(yè)虧損翻倍。在銷量或產(chǎn)量下降時，企業(yè)的虧損程度可能超過想象，這是一個財務(wù)常識。

　　某民營企業(yè)，當銷售人員對企業(yè)董事長提出市場突變，本月銷售業(yè)績可能僅能達到預(yù)想的80%時，企業(yè)財務(wù)人員與董事長都沒有重視這一數(shù)據(jù)，覺得只不過是企業(yè)盈利下降20%，再加上對企業(yè)的實際利潤核算不清，財務(wù)人員也不知道銷售下降對企業(yè)業(yè)績與資金的影響。直到三個月后，企業(yè)出現(xiàn)資金緊張局面，董事長讓財務(wù)人員追查具體原因才發(fā)現(xiàn)，原來只要企業(yè)銷售量低于產(chǎn)能的92%時就會出現(xiàn)虧損，所以當產(chǎn)能為80%時已經(jīng)是巨額虧損了。

　　“鍋”里都是“肉”嗎？

　　企業(yè)的財務(wù)管理，追求的是價值增值，有效地平衡企業(yè)在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源占用。對民營企業(yè)來說，主要表現(xiàn)在以下兩方面，一方面是對資產(chǎn)負債表的管理；另一方面是對價值創(chuàng)造的管理。

　　“鍋”里的東西并不都是貨真價實的“肉”，應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)均存在跌價損失的風險，計提跌價損失不僅是對外部股東的謹慎，更是要求企業(yè)自身嚴密監(jiān)控資產(chǎn)質(zhì)量與盈余質(zhì)量的一項措施。

　　一個極端的案例是，某民營企業(yè)從成立之后五年時間里從未做過存貨盤點與應(yīng)收賬款對賬工作，結(jié)果可想而知，第六年的利潤近一半被不良資產(chǎn)吃光！從會計的角度來講可以這么說，“資產(chǎn)只可能變壞，不太可能變好”，而“負債只可能變好，不太可能更壞”。所以對資產(chǎn)負債表的管理，要求財務(wù)人員對資產(chǎn)的減值予以重視。

　　民營企業(yè)的老板一般都屬于進攻性格，勇于嘗試，常涉足多個行業(yè)。在企業(yè)規(guī)模大了之后，同一行業(yè)也會產(chǎn)生多個業(yè)務(wù)單元。如何在各個業(yè)務(wù)單元上最大價值地配置資金與資源(還包括如何配置董事長的精力)，是一個重要問題。有些看上去掙錢的業(yè)務(wù)，實際上卻是在降低企業(yè)的價值。比如：某外貿(mào)企業(yè)，按產(chǎn)品分有六個不同的業(yè)務(wù)部門，每個部門表面上看盈利均為正。但經(jīng)過分析后卻會發(fā)現(xiàn)，其中兩個部門的盈利如果減去其資金占用的合理回報率后為負，也就是說，考慮到資金的機會成本后，這兩個部門實際上處于虧損狀態(tài)。要合理配置資源，就需要對各個業(yè)務(wù)單元盈利狀況清晰核算，并且合理估算企業(yè)的資金使用成本。

　　回歸財務(wù)的本質(zhì)

　　以上這些問題雖然描述起來簡單，但如果真正想從根上解決卻是一件非常困難的事情，需要從企業(yè)經(jīng)營的根本理念上入手。

　　首先，民營企業(yè)要改變對財務(wù)管理的定義。財務(wù)管理遠不是“內(nèi)控”這一項職能，更不僅是算算賬。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理追求的是不斷提高企業(yè)資源的運用效率，提升企業(yè)的價值。一個功能強大的財務(wù)管理體系，不僅是業(yè)務(wù)部門的輔助部門，同樣它本身也可以創(chuàng)造價值，甚至運用各種金融工具，直接創(chuàng)造價值。

　　第二，要引入高素質(zhì)的財務(wù)管理專業(yè)人員，構(gòu)建科學(xué)化的財務(wù)管理體系。五六年前，會計專業(yè)比較搶手，民營企業(yè)沒有足夠的實力吸引高端人才，也由于民營企業(yè)本身對財務(wù)的重視程度不高，以及不愿意將財務(wù)工作交給“外人”來管理等原因，使得民營企業(yè)高級財務(wù)人員短缺。改變這種狀況需要一個漫長的解決過程。但只有在民營企業(yè)完成了由“家族企業(yè)”向“社會企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，“老板”向“企業(yè)家”的轉(zhuǎn)變后，才有可能引入高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人和財務(wù)人員，建立科學(xué)化的財務(wù)管理體系。

　　第三，在解決了思想和人的問題后，企業(yè)應(yīng)該下決心推行各項財務(wù)管理制度。財務(wù)管理內(nèi)容很多，筆者認為對處于發(fā)展期的民營企業(yè)可能最為重要的兩項是“全面預(yù)算管理”與“決策支持內(nèi)部報表”。

　　預(yù)算管理能讓民營企業(yè)實現(xiàn)從“機會”成功到“有計劃的”成功，并對財務(wù)危機起到有效的預(yù)防作用。決策支持報表，可以向企業(yè)管理層提供及時有效的決策信息。與三張基礎(chǔ)會計報表不同，一份信息含量豐富的決策支持報表，需要融合企業(yè)會計賬目信息、預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營信息、市場、人力資源等各個方面，制作這樣一份報表，企業(yè)財務(wù)管理人員要有對企業(yè)全局的認識，要有相當?shù)姆秦攧?wù)方面的其他管理專業(yè)知識。這樣的報表就如同駕駛艙里的儀表盤，企業(yè)家就像駕駛員，從而能夠真正地掌握企業(yè)，下達正確的指令。