夏至來臨，進入伏季的北京悶熱而潮濕。應朋友之約，下班后找個地方茶敘，繼續我們關于企業方面的話題。
朋友：“企業進入成熟期之后，整體經營會穩定下來，但隨著后續外部經營環境和自身管理能力的變化，成熟的企業可能會出現三種情況的分化：一是維持現狀，權且守成；二是不斷進取，走向卓越；三是難以適應變化而走向衰敗。從哲學意義上看，不變是相對的，變化是絕對的，企業變革是企業發展的永恒主題，守成是很難的，不進則退。我們可以比較清楚地看到企業外部情況的變化，如宏觀政策、社會環境、居民需求以及國際形勢的種種變化等，但是不太容易從企業內部覺察到那些衰變病兆的蛛絲馬跡。你能否談談企業從成熟走向衰敗的財資跡象，我們可能從哪些財務指標的微妙變化之中，去捕捉企業下滑的征兆？”
從成熟到衰敗
“衰亡的不僅僅是成熟的企業。”我回答，在從成長到成熟的進程中，有許多企業中途就被淘汰掉了，它們的生存能力實在太弱，經不住環境動蕩的考驗。例如2008年因國內緊縮信貸和其后國際金融危機的雙重影響，中國沿海城市中就有幾萬家出口加工企業歇業關閉。很多先天不足、粗放經營、高污染、高耗能的村辦企業、鄉鎮企業、街道工廠，隨著政府環保執法的日益到位和整個國民經濟不斷成熟，其生存的空間也就越來越小了。
即便是那些我們認為比較成熟的企業，正如你剛才講到的，也會因為一味守成、不思進取、不適變化或自不量力、盲目擴張而遭遇失敗。例如跨國的互聯網企業，在中國表現為明顯的水土不服，對中國網民日益增長的需求估計不足，停留在出售成熟產品的經營水平上，結果經不起同時期中國創業型企業新產品、新服務的強力沖擊，在中國網絡市場上節節敗退。企業的衰變，是漸變的過程，一般不會特別顯化。但一個經濟體的財資信息若是完整的、真實的、系統的，它的某些病變還是可以通過“望、聞、問、切”，通過對系統的財務分析而被捕捉到的。一是回歸分析，即將本企業最近五年的有關數據列示出來，重點分析量、本、利的變化，研究增長幅度和效益波動的關聯函數，如果量縮、利減、本增，無疑企業是進入衰退期了；二是對標分析，瞄準國內外同行業居于平均水平線企業的相關數據，進行橫向對比，可以清晰地發現企業致命的短板指標，這些低于平均水平的指標不改善，企業被淘汰的日子就不遠了；三是進行結構分析，按業務板塊和產品類別進行盈利結構分析，會發現某個業務領域盈利能力顯著下降，更可怕的是，這個業務恰是由公司資深高管負責管理；另外，一些主營產品長期利潤下滑，甚至沒有利潤或負利潤，而這個產品曾給公司帶來輝煌，這種傳統業務和產品的“雞肋”效應，特別容易使企業喪失調整的大好機遇，把整個企業拖垮；最后是要素分析，主要有經濟增加值（EVA）、凈資產收益率、總資產報酬和資產負債率。如果測算的結果是“三高一低”，那么這個企業就會十分優秀，如果相反，是“三低一高”，企業持續運營就會成問題了。
“按照你上面的說法，發現企業從成熟期漂移至調整區，需要有獨特的財資慧眼和理性的治企態度以及相應的群智。挽救衰亡的出路就在于堅定地對企業進行適時、有效的調整。那么成熟企業調整的難點是什么？針對不同的調整內容，需要運用什么樣的調整手段才會盡快見到成效？”朋友一臉憂國憂民的表情。
調整是糾偏與變革
“企業調整是指企業因外部環境的變化而對其發展戰略和經營行為做出的糾偏和變革。”我試圖將企業調整界定在一定的范圍內。“企業調整，從積極的意義上說，是企業為避免衰敗去主動適應環境的理性選擇，是企業與時俱進或超時而進的持續優化和完善行為，成功完成轉型的企業概莫如此；從被動的層面看，企業調整是迫于外部環境壓力和競爭對手的擠兌而進行的戰略調整和經營變革，表現為企業的異地搬遷、生產基地轉移、出售重要子企業和部分資產變現、重新確立主營業務以及大幅度裁減員工等等。這些問題的發現和總的解決方案，既可以由董事或董事會專門委員會提出，也可以由業務、風控或財務部門提出。方案中，核心問題的本質及其影響，解決思路的業務計劃 和財務可行性、后續風險的控制等都要具體詳實，通過相應的批準程序后，交由專門的團隊去實施和執行、限期完成。應該說，沒有哪一種調整手段是百利而無一弊的，關鍵在于公司上下對危機的共識和落實解決方案的效率，心動與行動的聯結，才是化危為機的根本，在思路和出路之間，需要攻堅破難，需要在關鍵節點上突破和腳踏實地的前行。”
“據我了解，北京國有企業在奧運會前后調整的力度較大，所付出的調整成本數額可觀，但調整后，企業經營水平和資產質量有了很大躍升，并且實現了產業升級，你能否談談幾個典型企業調整后的財務表現？”朋友以財經記者式的口吻問了一個很現實的問題。
企業調整的三個維度
“北京市屬國有企業的調整是成功的，效果非常顯著。在計劃經濟時期，工業是國家的寶貝，關乎國計民生的面粉廠、焦化廠、建材廠、鋼鐵廠、化工廠、機械廠、紡織廠、發電廠、食品廠等等企業多建在三環以內，地角大都非常珍貴。這些企業技術含量不高，財務表現欠佳，占用土地資源多，噪聲超標，三污排放問題日益嚴重。坐落在北京的中央企業也存在類似的問題。2003年北京市國資委成立后，加大了國有資產戰略重組和布局調整的力度，強力推進調、改、剝、退，重組和調整了近40個重大項目，完成了一批企業的搬遷，為北京城市改造和基礎設施建設騰出了寶貴的發展空間，調整后的企業獲得了新的發展機遇，實現了產業調整和升級。企業按照政府統一規劃，在原有的地角上進行產業轉換，‘退二進三’，高質量地發展房地產業、商業、旅游業、高科技產業等，企業財務狀況和城市大氣環境得到了根本性改善，積累了充足的發展資金。從這一點上看，我們就會理解為什么國有企業有那么多家從事房地產業務的，這是有歷史淵源和環境依托的。可以說借助于變革 調整，企業和政府共享了城市土地升值的收益；企業乘勢而為，借助于資源升值優勢，從銀行和資本市場上獲得了金融資源的持續配置，將資源優勢轉化為經濟優勢，其中北京兩家企業集團的成功調整值得稱道。一是首鋼的成功搬遷，首鋼作為特大型鋼鐵企業，產能曾在上世紀90年代排在全國第一，隨著產能的擴大，污染問題對首都環境的影響日益突出，要首鋼還要是首都一度成為輿論的焦點。2005年初，國家發改委批復了首鋼搬遷調整方案，一個擁有500萬噸產能、十幾萬職工的特大型企業將于2010年底全面完成東遷250公里，搬至河北曹妃甸的任務。首鋼通過這次搬遷，汲取國內外先進生產經驗，實現產業布局、產品結構、市場定位、工藝流程、園區建設、企業組織的重大變革。在落實方案過程中，首鋼注重提升自主創新能力、大力發展高端產業，實現了技術、產品和產業的升級與優化調整；實現了循環經濟的目標，節能減排指標達到國內先進水平；老廠區將導入附加值更高，更具環保理念的新業態，目前經濟與社會效益的雙贏局面開始顯現。支撐首鋼搬遷需要巨額資金，其財資運籌能力令業內贊嘆。二是京能的綠色轉身，2004年京能集團開始主動調整以火力發電為主的能源產業結構，第一個獲取10萬千瓦風電國家特許權招標項目。經過六年的努力，京能集團籌措資金300多億元用于清潔能源建設，目前已擁有包括風電、水電、燃氣發電等清潔電力，裝機260多萬千瓦。今年4月成功地組建了清潔能源公司，引入境內外戰略投資者資金13億元人民幣，初步具備了向資本市場進行股權融資的產業條件。經過主動調整，京能集團的產業結構更加優化，清潔能源項目儲備庫更加豐富，其發展前景更加誘人。另外，該集團火電機組經過加大環保設施投入，實現了煤炭清潔燃燒，環保指標和企業經濟效益均處于國內同業的前列。”
“由此看來，企業調整存在著三個維度，從戰略維度看，它是確立新的戰略起點和創新思維形成的過程，也是企業文化的一次轉型；從業務維度看，調整是構建新業態，采用新技術，創生新產品和新服務的過程；從財資維度看，那是大兵未到、糧草先行的資金運籌。財務上要精確測算調整成本和預期收入，有效調集巨額資金，保障調整對金融資源的需求。”朋友說著，站起身為我的茶杯加滿了水。
（作者為北京能源投資（集團）有限公司副總經理）
