【課程背景】
在產品研發管理體系中，必須要做好兩件事情：“做正確的事”和“正確地做事”，即產品規劃和產品研發。當前國內企業在產品開發管理方面還是有些方法和經驗的，相對而言，市場管理及產品規劃方面還十分粗放和薄弱，可能有一些市場調研、市場分析、產品規劃方面的活動，但往往非常零散，沒有流程，不成體系，很多企業甚至處于憑感覺和拍腦袋階段；因此，產品規劃成了制約整個研發管理體系高效運作的短板。在市場競爭激烈、客戶需求多變的時代，“做正確的事”比“正確地做事”顯得更為重要。產品規劃就像一幅作戰地圖，有好的方向我們才會奪取一個又一個的堡壘直至贏得最后的勝利；而如果作戰地圖出現了戰略上的失誤，無論我們如何的驍勇善戰，很有可能全軍覆沒。
根據長期管理實踐，我們需要承認的是，產品規劃和產品管理并非僅僅通過使用一套流程就可以一蹴而就，它與產品經理/規劃人員的經驗與技能有很大的關系；但是，規范的產品管理過程可以為產品經理提供科學的工具和手段，幫助其樹立必要的思維體系，建立起服務于產品規劃的知識庫/信息庫，市場需求庫，不斷提升其產品規劃能力和產品管理能力，最終促使其完成從被動化為主動，從必然王國進入自由王國。
本課程在總結研發管理實踐經驗，特別是業界成功企業在產品管理和產品經理培養方面的經驗和教訓的基礎上，針對上述困惑和問題進行深入和透徹的講解，以幫助企業正確理解和應用產品管理實踐，建立有效的產品經理培養機制，從而支撐公司業務的快速發展。
【課程特色】
本課程講師具有十多年著名企業的產品開發和研發管理成功實踐經驗。
課程內容充分結合業界企業的成功經驗案例，少談理論而更多地注重實踐，因此是真正的“實戰”課程。
課程采用互動式教學，內容包括大量案例，通過案例分析、模板講解、實戰演練、小組研討等方法，重點講述成功的產品管理應具備的產品管理的所有知識和實踐技能，從而幫助企業解決產品管理中常見的問題及困惑，并有效地借鑒和快速地應用到實際工作中去，加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力。
課程大綱
一、案例分析
A公司系統級產品規劃全景回顧
產品規劃成敗的關鍵是什么？
市場信息/市場需求：重要的而不完整的輸入和假設
產品規劃的項目制管理方法
B公司產品管理變革實踐歷程
產品管理領域差距分析
明確你真正的短板所在
實施步驟：調整組織結構、建立市場管理流程、導入方法和工具
產品規劃：藝術還是工程？
二、產品管理體系框架
產品管理的體系框架
對產品實施三個階段的管理：孕育與規劃、實現與調整、發布與維護
一蹴而就還是循序漸進：產品規劃的“手藝化”過程
產品管理的核心活動
產品規劃對研發項目的關鍵性輸出
產品管理的組織支撐
產品管理體系的重要團隊與職責：需求管理、產品管理、項目管理、維護管理
產品全生命周期管理的組織框架
決策層：業務決策團隊
規劃層：產品規劃團隊
實施層：產品開發團隊、技術開發團隊
典型的組織模式與適用場景
案例：某公司產品線組織結構調整
三、市場需求管理與市場信息管理
案例分析：某公司薄弱的市場需求管理
典型問題：需求膨脹、一句話需求、曲解意圖、需求流失等
市場需求管理目標：統一過程、提供支撐、規劃/研發有序
需求管理在研發管理體系中的定位
需求管理的全過程：收集、分析、分發、實現與驗證
需求收集
術語定義：用戶/市場需求、業務需求、功能需求、非功能需求、產品需求
定義采集內容：需求調研報告、單項需求
模板介紹：$APPEALS客戶滿意度和競爭比對
模板介紹：訪談大綱的設計
需求收集的典型途徑
用戶大會、專家顧問團
需求探針、高層技術交流、標桿研究、合作開發、產品試用
用服高層交流、現場支持、服務熱線、客戶滿意度調查
各種會議（如：展覽會、學術研討會等）
需求收集計劃
高質量需求標準
需求收集的輸出：客戶需求收集模板
收集人信息、客戶信息、需求信息、優先級、關聯需求
案例分享：某公司單項需求描述要素講解
需求分析與分配
需求解釋：解釋需求的五個原則、客戶陳述和需求描述
需求初步過濾
需求分組：客戶購買標準$APPEALS
需求排序
需求群權重設置方法——AHP五步確定群組權重
單項需求優先等級劃分法——KANO需求模型、BSA需求演繹、正反求證
頭腦風暴法
需求整理輸出：市場需求清單
需求的分發決策
模糊需求，重新啟動需求的調研工作
長期需求，啟動或支撐產品規劃
短期需求，立即實施，啟動產品維護或項目變更
需求實現與驗證
從產品包需求到產品概念的全過程
將市場需求轉化為產品包需求
關注內部需求
DFX（DFT、DFM、DFS等）
RAS（可靠性、可用性、可維護性）
案例講解：DFX、RAS需求規范
產品包需求的樣例
需求雙向跟蹤機制
需求的橫向跟蹤¬——解決需求的不一致性
需求的縱向跟蹤——需求鏈->設計鏈->驗證鏈
案例講解：需求跟蹤矩陣RTM需求變更控制機制
需求變更管理
如何把變更變成機遇而非負擔
需求變更流程詳解
需求變更涉及的相關角色和職責
需求變更評估要素分析——業務、管理、技術？
需求變更關聯（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求變更
需求管理的IT實現：需求管理庫與需求管理電子流
市場信息管理
市場信息的需求分析
市場信息綜合平臺的設計思路
市場信息的整理與報告
四、市場管理與產品路標規劃
產品規劃流程框架
需要時刻關注的重要問題
步驟一：市場評估
市場評估的意義
市場評估的重要工具
環境分析（PEST）
競爭分析
市場分析
SWOT
市場地圖
演練：繪制市場地圖
市場評估輸出：商業模式設計
商業模式要素：價值主張、目標消費者群體、分銷渠道、客戶關系。。。。。。
商業模式創新循環：從環境分析到執行
產品/服務領先戰略
客戶關系領先戰略
運營管理領先戰略
商業模式評估
演練：創造自己的商業模式
步驟二：市場細分
市場細分的依據
三維細分方法：客戶特征、產品特征、利益特征
細分市場的“七步法”
八種細分市場的類型與效果
市場細分的成敗關鍵
細分市場的重要輸出
案例：A公司某產品線細分市場簡介
案例：小型機市場的細分
誰是我們的客戶
市場細分模型
細分市場樣例：大型金融機構
重要發現：原來并非如先前所想
聚焦：選定的細分市場
產品定位
關鍵成功因素（業務策略）
步驟三：組合分析
戰略地位分析的工具：SPAN
SPAN分析中四種類別的細分市場
如何評估市場吸引力
如何評估競爭地位
SPAN應用舉例
財務分析工具：FAN
FAN應用舉例
SPAN與FAN組合應用舉例
步驟四、制定業務計劃
戰略與戰術
業務計劃的框架：ANSOFF矩陣
審視技術生命周期的定位
技術生命周期的特點
了解技術生命周期中所處位置
先發制人還是后來居上
確定價值定位
戰略目標設定
戰略選擇：簡潔的基礎成功戰略
成本領先、差異化、集中化
夾在中間的尷尬
利潤模型
專題：22種利潤模型（每種利潤模型距離，討論自身企業產品線的利潤模型）
產品線業務計劃書的主要內容
使命、愿景與目標
績效與機會差距
業務評估與業務設計
財務評估
風險分析
運作子計劃（研發、集成營銷、服務、制造、采購、品質等）
舉例：某公司某產品線路標規劃
風險評估
產品開拓的普遍趨勢
從策略上降低風險
戰略評估總結
步驟五、制定產品路標規劃
為什么要采用組合路標管理
組合決策標準六步法
組合路標開發的過程
項目優先級排序舉例
產品線項目組合舉例
技術路標與產品路標的聯系
管道管理優化項目優先級排序
如何解決資源失衡
產品規劃的最終輸出
產品線業務計劃
產品線路標規劃
產品定位和定義(項目任務書)
項目清單樣例
案例分析：A公司通訊產品規劃的得與失
化繁為簡：動態建立自己的產品規劃過程
演練：制定某產品線路標規劃
步驟六、管理業務計劃并評估表現
組建產品開發團隊
形成產品包業務計劃書
形成項目任務書
產品包開發任務目標（范圍、進度、質量、成本、市場目標）
產品包市場/客戶需求規格書
項目立項
開發過程階段控制
產品開發過程中的匯報模式
處理跨產品（包）的沖突
處理跨產品線的沖突
績效評價
根據產品線業務策略，制定合適的KPI
產品管理責任人（產品經理）的考核
產品開發團隊責任人（項目經理）的考核
A公司系統級產品規劃全景回顧
產品規劃成敗的關鍵是什么？
市場信息/市場需求：重要的而不完整的輸入和假設
產品規劃的項目制管理方法
B公司產品管理變革實踐歷程
產品管理領域差距分析
明確你真正的短板所在
實施步驟：調整組織結構、建立市場管理流程、導入方法和工具
產品規劃：藝術還是工程？
二、產品管理體系框架
產品管理的體系框架
對產品實施三個階段的管理：孕育與規劃、實現與調整、發布與維護
一蹴而就還是循序漸進：產品規劃的“手藝化”過程
產品管理的核心活動
產品規劃對研發項目的關鍵性輸出
產品管理的組織支撐
產品管理體系的重要團隊與職責：需求管理、產品管理、項目管理、維護管理
產品全生命周期管理的組織框架
決策層：業務決策團隊
規劃層：產品規劃團隊
實施層：產品開發團隊、技術開發團隊
典型的組織模式與適用場景
案例：某公司產品線組織結構調整
三、市場需求管理與市場信息管理
案例分析：某公司薄弱的市場需求管理
典型問題：需求膨脹、一句話需求、曲解意圖、需求流失等
市場需求管理目標：統一過程、提供支撐、規劃/研發有序
需求管理在研發管理體系中的定位
需求管理的全過程：收集、分析、分發、實現與驗證
需求收集
術語定義：用戶/市場需求、業務需求、功能需求、非功能需求、產品需求
定義采集內容：需求調研報告、單項需求
模板介紹：$APPEALS客戶滿意度和競爭比對
模板介紹：訪談大綱的設計
需求收集的典型途徑
用戶大會、專家顧問團
需求探針、高層技術交流、標桿研究、合作開發、產品試用
用服高層交流、現場支持、服務熱線、客戶滿意度調查
各種會議（如：展覽會、學術研討會等）
需求收集計劃
高質量需求標準
需求收集的輸出：客戶需求收集模板
收集人信息、客戶信息、需求信息、優先級、關聯需求
案例分享：某公司單項需求描述要素講解
需求分析與分配
需求解釋：解釋需求的五個原則、客戶陳述和需求描述
需求初步過濾
需求分組：客戶購買標準$APPEALS
需求排序
需求群權重設置方法——AHP五步確定群組權重
單項需求優先等級劃分法——KANO需求模型、BSA需求演繹、正反求證
頭腦風暴法
需求整理輸出：市場需求清單
需求的分發決策
模糊需求，重新啟動需求的調研工作
長期需求，啟動或支撐產品規劃
短期需求，立即實施，啟動產品維護或項目變更
需求實現與驗證
從產品包需求到產品概念的全過程
將市場需求轉化為產品包需求
關注內部需求
DFX（DFT、DFM、DFS等）
RAS（可靠性、可用性、可維護性）
案例講解：DFX、RAS需求規范
產品包需求的樣例
需求雙向跟蹤機制
需求的橫向跟蹤¬——解決需求的不一致性
需求的縱向跟蹤——需求鏈->設計鏈->驗證鏈
案例講解：需求跟蹤矩陣RTM需求變更控制機制
需求變更管理
如何把變更變成機遇而非負擔
需求變更流程詳解
需求變更涉及的相關角色和職責
需求變更評估要素分析——業務、管理、技術？
需求變更關聯（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求變更
需求管理的IT實現：需求管理庫與需求管理電子流
市場信息管理
市場信息的需求分析
市場信息綜合平臺的設計思路
市場信息的整理與報告
四、市場管理與產品路標規劃
產品規劃流程框架
需要時刻關注的重要問題
步驟一：市場評估
市場評估的意義
市場評估的重要工具
環境分析（PEST）
競爭分析
市場分析
SWOT
市場地圖
演練：繪制市場地圖
市場評估輸出：商業模式設計
商業模式要素：價值主張、目標消費者群體、分銷渠道、客戶關系。。。。。。
商業模式創新循環：從環境分析到執行
產品/服務領先戰略
客戶關系領先戰略
運營管理領先戰略
商業模式評估
演練：創造自己的商業模式
步驟二：市場細分
市場細分的依據
三維細分方法：客戶特征、產品特征、利益特征
細分市場的“七步法”
八種細分市場的類型與效果
市場細分的成敗關鍵
細分市場的重要輸出
案例：A公司某產品線細分市場簡介
案例：小型機市場的細分
誰是我們的客戶
市場細分模型
細分市場樣例：大型金融機構
重要發現：原來并非如先前所想
聚焦：選定的細分市場
產品定位
關鍵成功因素（業務策略）
步驟三：組合分析
戰略地位分析的工具：SPAN
SPAN分析中四種類別的細分市場
如何評估市場吸引力
如何評估競爭地位
SPAN應用舉例
財務分析工具：FAN
FAN應用舉例
SPAN與FAN組合應用舉例
步驟四、制定業務計劃
戰略與戰術
業務計劃的框架：ANSOFF矩陣
審視技術生命周期的定位
技術生命周期的特點
了解技術生命周期中所處位置
先發制人還是后來居上
確定價值定位
戰略目標設定
戰略選擇：簡潔的基礎成功戰略
成本領先、差異化、集中化
夾在中間的尷尬
利潤模型
專題：22種利潤模型（每種利潤模型距離，討論自身企業產品線的利潤模型）
產品線業務計劃書的主要內容
使命、愿景與目標
績效與機會差距
業務評估與業務設計
財務評估
風險分析
運作子計劃（研發、集成營銷、服務、制造、采購、品質等）
舉例：某公司某產品線路標規劃
風險評估
產品開拓的普遍趨勢
從策略上降低風險
戰略評估總結
步驟五、制定產品路標規劃
為什么要采用組合路標管理
組合決策標準六步法
組合路標開發的過程
項目優先級排序舉例
產品線項目組合舉例
技術路標與產品路標的聯系
管道管理優化項目優先級排序
如何解決資源失衡
產品規劃的最終輸出
產品線業務計劃
產品線路標規劃
產品定位和定義(項目任務書)
項目清單樣例
案例分析：A公司通訊產品規劃的得與失
化繁為簡：動態建立自己的產品規劃過程
演練：制定某產品線路標規劃
步驟六、管理業務計劃并評估表現
組建產品開發團隊
形成產品包業務計劃書
形成項目任務書
產品包開發任務目標（范圍、進度、質量、成本、市場目標）
產品包市場/客戶需求規格書
項目立項
開發過程階段控制
產品開發過程中的匯報模式
處理跨產品（包）的沖突
處理跨產品線的沖突
績效評價
根據產品線業務策略，制定合適的KPI
產品管理責任人（產品經理）的考核
產品開發團隊責任人（項目經理）的考核
