【課程背景】

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是對準(zhǔn)打勝仗的。在當(dāng)前VUCA時代如何打勝仗，任總講是“方向大致正確，組織充滿活力”，“熵減是企業(yè)活力的源泉”。打勝仗靠的是干部，中高層管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高層管理者往往陷入夾心餅干的窘境：
老板不滿意：認(rèn)為他執(zhí)行力差，事情經(jīng)常搞不定
下屬不滿意：認(rèn)為他只會狐假虎威
自己對自己也不滿意：每天從早忙到晚，頭發(fā)都白了，但是做的工作沒有幾件事順心的，甚至沒有幾件自己認(rèn)為最有用的，結(jié)果也不好。
那么在VUCA時代，如何確定方向?仗怎么打?兵怎么帶?如何打破當(dāng)前的管理窘境，提升自己的管理能力，激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點(diǎn)。

【課程收益】

1、理解掌握領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和差異化的領(lǐng)導(dǎo)力
2、理解華為圍繞“打勝仗”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)邏輯--熵減
3、掌握華為干部領(lǐng)導(dǎo)力“四維度十要素”
4、學(xué)習(xí)華為打造團(tuán)隊(duì)高績效的16字方針(法家)
5、學(xué)習(xí)華為打造高績效團(tuán)隊(duì)的“5常”法(儒家)
6、掌握華為檢驗(yàn)干部能力的“四步法”
【課程特色】
接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】

CEO、COO、CFO、首席供應(yīng)官、HRVP、企業(yè)一層管理

【課程時間】
一天

【課程大綱】
一、華為是如何用“熵減”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力?
1、熵是什么?
熱力學(xué)第二定律
薛定諤的”生命力在于熵減”
耗散結(jié)構(gòu)
2、為什么說熵是華為管理的核心假設(shè)?
企業(yè)的成功關(guān)鍵是“方向大致正確、組織充滿活力”
“熵減”是企業(yè)活力的源泉
“熵減”是構(gòu)建華為競爭力的關(guān)鍵
華為的所有管理動作都應(yīng)該圍繞“熵減展開”
3、華為的活力引擎
(1) 華為宏觀活力引擎
企業(yè)的自然走向
華為的平衡與靜止
華為的厚積薄發(fā)
華為的勢能積累
(2) 華為的微觀活力引擎
個人的自然走向
個人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂
華為人力資源管理熵減水泵
激發(fā)個人的活力
4、“開放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開門鑰匙
堅(jiān)決反對盲目的“自主創(chuàng)新”
管理制度向外學(xué)習(xí)
案例：華為花20億(超出當(dāng)年華為1年利潤)削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果
5、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑
堅(jiān)持績效考核的“活力曲線”
火車頭加滿油
以奮斗者為本
6、“耗散”華為組織的能量來源
華為組織和流程的耗散
案例：華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的組建背景“抗日大學(xué)”還是“五七干校”
案例：日落法秘書處簡化組織和流程
案例：華為心聲社區(qū)對華為組織和流程的瘋狂攻擊華為干部的耗散
案例：1997年市場員工的大辭職
案例：華為干部末位淘汰機(jī)制，每年10%干部末位
案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”
華為員工的耗散
案例：華為員工的退休機(jī)制
案例：華為內(nèi)部人才市場的建立
案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計(jì)劃
華為知識和能力的耗散
案例：華為的自我批判
案例：華為大學(xué)的新的使命
二、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，如何提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力?
1、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展歷史
2、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
品德是底線
核心價值觀是基礎(chǔ)
績效(責(zé)任結(jié)果)是分水嶺
能力是持續(xù)成功的保證
3、華為干部能力：四力十要素
(1) 決斷力
戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)
(2) 執(zhí)行力
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
激發(fā)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)
組織能力建設(shè)
(3) 理解力
系統(tǒng)思維
妥協(xié)灰度
(4) 與人鏈接力
建立考核與伙伴關(guān)系
協(xié)作影響力
跨文化融合
4、華為“三新”干部識別法
華為“三新”干部識別法，新團(tuán)隊(duì)、新業(yè)務(wù)、新崗位。
三、華為領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用-打造團(tuán)隊(duì)高績效
1、打造團(tuán)隊(duì)高績效和打造高效的團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)差異
2、打造團(tuán)隊(duì)的高績效的“16字方針”，本質(zhì)來自于法家
（1）、目標(biāo)明確
如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?
（2）、責(zé)任清晰
責(zé)任分工的起點(diǎn)是“各盡所能”
小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰?
案例：華為鐵三角與角色分工
案例：華為不會提拔失敗團(tuán)隊(duì)的”二把手
（3）、賞罰分明
績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得
賞：對準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對準(zhǔn)的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)三年離職率達(dá)到90%
賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團(tuán)隊(duì)小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)死氣沉沉
（4）、多產(chǎn)多得
兩類價值創(chuàng)造
0-1 增加土壤肥力
1-N多大糧食
案例： 北非地區(qū)部的兩個冤案
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：四種銷售人員績效
四、如何檢驗(yàn)干部的領(lǐng)導(dǎo)力?
1、管理者年度自我批判
自我發(fā)現(xiàn)管理的不足
下屬幫助發(fā)現(xiàn)管理不足
會議紀(jì)要全員公示，接受監(jiān)督
2、MFP(職業(yè)經(jīng)理人反饋計(jì)劃)照鏡子
在線調(diào)查問卷
反饋溝通會議
提升計(jì)劃與行動
與標(biāo)準(zhǔn)比&與周邊干部比
3、考軍長
戰(zhàn)爭年代，敵人幫我們選擇指揮員，和平年代，我們自己選擇指揮員仗怎么打，就怎么考
4、實(shí)戰(zhàn)是檢驗(yàn)干部能力的最重要的標(biāo)準(zhǔn)
每年10%的干部末位淘汰
干部績效管理：對準(zhǔn)短期指標(biāo)(多打(華為)糧食)
干部任期稽查：對準(zhǔn)中長期指標(biāo)(增加土壤(解有才)肥力)