要不，我們到一家很能賺錢的企業來看看？
誰說“名利不可雙收”？
這個節骨眼上，好像沒有哪個家伙比 昆明機床 更有資格戴上這頂高帽子。
8月13日，一場小雨過后，昆機(600806)中報清新亮相——據報表顯示，該公司上半年實現營業收入6.62億元，凈利潤1.16億元(每股收益0.273元)，雖然同比仍有下滑，但與今年年初相比，形勢已經呈現了整體回升(二季度實現收入4.25億元，遠好于一季度的2.37億元，其中，二季度實現凈利潤8880萬元，創造了公司單季度凈利潤的歷史新高)。
如果把還滾燙的半年報看作昆明機床為自己即將到來的“70周年大慶”準備的一份厚禮，一點也不過分。也許，今年的某些指標與2008年的峰值相比，并不能讓昆明機床總經理張曉毅感到滿意，但考慮到當前不景氣的產業環境，特別是在不少仍被愁云籠罩的同行看來，昆機有滋有味的小日子甭提多令人羨慕了。
投資者們的眼睛自然更加雪亮，這家連續數季“跑贏大市”的“小”公司沒有理由不讓他們刮目相看，尤其是提到那令人心動的回報率時。難怪這只不怎么大的“明星”股，已經連續兩年躋身“中國 上市 公司百強”。
“也許有人覺得這個公司所處的機床行業狹窄，投資周期偏長，不過仔細研究一下它的報表，昆機的表現真的很出彩。”在半年報披露后不久，張曉毅就注意到各大證券公司紛紛給出了“增持”評級，而港股價格也比前收市價上浮了5%，雖然一切都在意料之中，他的嘴角還是因為笑容翹了起來。
而就在前一天，他還為此賣關子呢！
“具體數據明天就公布了，很抱歉現在不能透露。”即便已經過了下午休市的時間，恪守規矩的張曉毅仍然不打算露一點點口風，當然，這并不包括昆機人引以自豪的 企業文化 與經營哲學。
昆機是如何煉成的？
盡管不事張揚，但昆機的名聲早已流傳在外，慕名而來參觀取經的企業不在少數，但悟出其精髓的罕有。
“你知道，昆明這里四季如春，夏天既不需要空調，冬天也不需要供暖，于是讓很多東北廠家頭疼的這部分支出對我們來說就成了利潤的一部分。”張曉毅笑著說，昆明得天獨厚的地理條件幫了大忙。不過，更多人愿意將這理解為自謙，因為即使沒有這部分費用，對地處西南邊陲的昆機來說，其 物流 費用仍然比同行高不少。所以，這種說法不能算賺錢的主要理由。
“每個企業都有自己賺錢的方法，但是一言難盡。”在這個問題上，一位在這里工作多年的老人說得很有道理，昆機走到今天有太多原因，不是一兩句話能概括出來的。
這真的很奇妙，就像面對著一個裝滿秘密的魔盒，你抓住露在外面的一角不斷抽拉總是找不到答案。不過，仔細梳理一下頭緒，并不難發現其中的奧秘。
這是一家盈利導向的公司
任何一個組織，首先都得有一套制度來保證效率，昆機當然不例外。
作為機床行業唯一一家同時擁有A股和H股的上市公司，昆機早在上世紀九十年代便開始著手建立現代企業制度，不斷完善治理結構，規范公司運作。董事會秘書羅濤表示，“目前，昆機在制度建設方面日臻完善，為公司后續發展提供了根本保障。而在昆機內部，經歷了十幾年的潛移默化，無論是老三會、新三會之間的關系處理、各個機構對法人治理結構的理解與接受等等都非常到位。”
除此之外，相對多元化的股權結構也是昆機的特色之一，在前幾名股東持股情況說明表中可以看到，境外股東占到25.55%的股份，沈陽機床持股25.09%，云南省工業投資控股集團有限責任公司11.07%，中國建設銀行－銀華核心價值優選股票型證券投資基金以及昆明精華公司分別擁有4.73%與4.58%的股權……這種股權結構在一些專業人士看來，更加有利于公司長遠利益的保障，因為“相對分散的股權結構增加了多角度審視問題的能力，可以廣泛討論、包容集體智慧，決策也更趨向于合理平衡。”
要說到股權分散的極致，當屬萬科。有關數據顯示，該公司的最大股東華潤也不過持有七分之一多的股份，而二股東的股權竟然只有1.22%。于是，有人堅持認為，這家優質地產公司多年來的穩健業績與多方制衡的股權結構不無關系。而在某種程度上，這種意見似乎也適用于昆機，“在市場萎縮、不少企業陷入困境的當口，昆機仍難得地保持增長勢頭，與其一貫堅持的穩健的發展戰略是分不開的，而追本溯源，這種決策正是在多方利益充分博弈的前提下形成的。”
這種推理并不是沒有道理的，據介紹，在董事會的12個席位中擁有不同專業背景的獨立董事為4席——“這種設置正是為了保證決策科學化、合理化、民主化，”羅濤認真地說，“我們的董事會從來都很認真，可以聽到很多聲音，當爭議產生，就需要依據法規、制度來制衡多方利益，這樣形成的決議需要的時間必然久，但相對來說也更加謹慎。”在他的印象里，董事會一開十幾個小時也是有過的事，“有時候，從下午開到大半夜，光會議記錄就幾十頁紙。”
毫無疑問，境外上市也拉高了昆機的經營標準，“當年對于H股上市我們也有一些誤解，其實這并非為了單純募集資金，更是對企業的一種綜合提升。”眾所周知，香港的投資觀念與投資環境都與內地不同，他們對于信息量的披露、企業實際價值的關注也更加看重，對規范化的運作要求更高。
正是在多種力量的制衡下，昆機的盈利導向更加清晰，“上市企業的目的就是股東利益的最大化，利潤最大化也是企業存在的價值。”沒錯，不賺錢還算什么企業——這個道理，大家都明白，但是在實際操作過程中，盈利能力往往被拋到腦后，不夠堅持的企業家被很多與企業本質不相關的東西迷惑，若否，就不會出現那么多誤入歧途的Loser了。
其實，許多年來，昆機也用自身的成長證實了如此淺顯易懂的道理：一家企業之所以具備如此高的盈利能力，首先是因為它不曾偏離過盈利的方向。
盯住“高附加值”
如果你擁有好天賦，卻不愿意做到最好，那么昆機不適合你。
早在上個世紀五六十年代，昆機就將數百位能工巧匠招至麾下，其中不乏技術精湛的回族手藝人，一度成為業界美談。也正是這一批批的技術能手，為昆機締造了“140多項中國第一臺”的輝煌。
“對制造企業而言，歷史積淀是無法逾越的一道坎兒，這是用金錢買不到的。”張曉毅說，“高水準的工人隊伍，瞄準的自然是高水平的創新產品，雖然現在已經由手工生產到了機器化生產，但昆機這種崇尚精密制造的傳統一直延續下來。直到今天，技術工人在昆機仍然受到最大的尊敬。”
“好鋼要用在刀刃上，”擁有技術優勢的昆機顯然不滿足于選擇一些低附加值的產品，只追求批量賺辛苦錢。不過，在產品結構定位上，昆機并非沒有走過彎路。上個世紀80年代，昆機也有過這樣一段尋覓的過程，曾進入煙機行業、注塑機、炮塔銑、扶梯、垂直梯、小臺車、抽油機、煉油設備諸多行業，它像一個在面包上涂花生醬的孩子，每個地方都涂點，但最終什么東西也沒有弄好。
兜來轉去，昆機終于回到了“精密制造”的原點上。在調整產品結構的過程中，昆機針對市場需求，著力于開發適銷對路的產品，“我們一直在往大型、精密、數控、高效的方向努力。”在上個世紀末，昆機重磅推出了高門檻、高附加值的大型落地鏜床，如今已是三分天下有其一。
眼下，雖然原有產品仍可以給昆機帶來可觀的利潤，但是培育新的利潤增長點已經提上日程。對此，一位分析師表示，“未來至少5年內，鏜銑產品仍有增長空間，但昆機的產品線過于單調，尋找新的利潤增長點不得不提上日程。”
于是，龍門銑項目應運而生，這個經歷了2年論證的項目已陸續接到幾臺訂單，前景非常值得期待，“應該說，昆機現在可以算得上一個好的花匠了，懂得分辨哪些是能開出鮮艷花朵的好苗，哪些是一些擠占空間的雜草。”
兩次“碰撞”帶來的新活力
事實上，關于歷史傳承，昆機有取有舍。
柳宗元寓言里那只蝜蝂就是因為什么都喜歡馱在背上，終于被壓死了。深知這個道理的昆機卻處理得恰到好處，“許多年來，我們不僅在前進中傳承著歷史，也批判式地拋棄一些東西，與時俱進地補充新的內涵。”
在昆機工作了42年的老宣傳部長賀承明激動地說，企業積淀與歷史傳統是根基，不然企業就像浮萍一樣，但“昆機精神”從來不是一個固化的概念，它需要常修常補、常整常新，當然其內核是相對穩定的。這一解讀讓在場的每個昆機人都頻頻點頭，“我們要明確揚什么，棄什么，提倡什么，反對什么：好的東西，我們保留并發揚下來，比如昆機崇尚精密制造的傳統、低調本分的處世方式、嚴謹求真的務實作風，自我更新的修復能力等等；而像一些人浮于事、效率低下的老國企弊病，必須在發展中淘汰滌蕩，并且更為包容地吸收外來的優勢文化。”
其實和人一樣，一間偉大的公司絕不是封閉的。那種把自己填得滿滿的，絲毫不留任何更新余地的做法遲早會使肌體僵死的。你瞧，昆機就不是這樣的，它即將70歲了，仍然充滿著20多歲年輕人的勃勃生機。為什么呢？了解昆機的人幾乎都有同樣的感受，它像一塊內置了過濾網的海綿，主動在外來文化中發現并吸收其欣賞和需要的好東西，并且有著去蕪存菁、去粗取精的篩選功能。
愛因斯坦曾經說，“一顆原子是產生不了作用的，但兩顆原子的互相碰撞，卻能產生13萬噸黃色炸藥的威力。”作為一顆原子，昆機已經與其他原子激情碰撞了兩回，無論是2000年與昆機兼并重組的西安交大產業集團，還是后來入主的沈陽機床，每一回都爆發出了前所未有的巨大能量……
張曉毅對交大在整合昆機過程中所做的貢獻給予了高度評價，他說，盡管巨大的觀念沖擊在當時引起了不小震動，但過后看來昆機受益匪淺。他說，9年前的這場戰略重組對昆機而言是一個標志性的轉折點，從這開始，昆機發生了深刻變化，實現了向現代企業的轉變，建立起規范的法人治理結構，逐漸走向健康發展的快車道。
而另一場原子碰撞則帶來了昆機規模的井噴式增長，“沈機入主以來在生產方面給了昆機很多支持，突破了原有產能的瓶頸，對昆機近幾年業績的提升來說功不可沒……”在這場嚴謹到保守的作風與挑戰極限的風格之間的較量和融合中，昆機從不避諱揚長避短，他們坦言：沈機的那種從煤渣子里找黃金的勇氣恰恰是自己缺少的，而那句“只為成功找方法，不為失敗找理由”的著名口號，昆機人也已經朗朗上口。
“幫客戶賺錢”
大多數情況下，只要你愿意站在客戶的位置去琢磨，方法不是很難找到的。比如昆機提出的“為客戶創造價值”。
幾年來， 銷售 部門的白經理和他的同事們已經體會到了這種指導思想帶來的好處，這個瘦高的年輕人聳聳肩膀，似乎有很多話要說，“說真的，只是強調我們機床的性價比有多高，售后服務多么及時是不夠的，幫助客戶賺到真金白銀才是硬道理。”
正如當年率領沃爾沃高唱“卡車不是車，而是賺錢的工具”搶灘中國市場的吳瑜章，昆機已逐漸摸索出了一套自己的“機床哲學”——“機床不是機床，是客戶賺錢的工具”，并且贏得了客戶們的心。
其中最為典型的當屬與昆機初次合作的安德里茨公司。2004年，位于佛山的奧地利獨資企業安德里茨公司在考察了多家國內外企業后，最終與昆機簽訂了單臺價值1700萬的機床合同，14個月后，該產品成功驗收，成為國內首臺自主設計的五軸聯動大型數控組合銑鏜床。“用戶在開工8個月之后便回收了這一設備投資，還很入鄉隨俗地寫來了感謝信。”白經理至今記憶猶新，自己聽到這個消息時笑得都合不攏嘴了，他說，“安德里茨對昆機產品非常滿意，這意味著我們在進口替代方面又前進了一步”。而這種良好的口碑又帶來了好消息，2008年該公司的印度公司也購買了兩臺昆機的機床。
此外，去年為三一重工3個月交貨29臺機床的傳奇訂單也一直為業界津津樂道，“我們將繼續努力從客戶角度出發，為其提供最有價值的產品和服務，在幫助客戶賺錢的同時，我們也成功地賺取了利潤，并與其達成更緊密的合作。”
當然，這樣的例子還有很多。
……
然而，是不是當你將貼有“良好的制度保障”、“高附加值的產品”、“碰撞帶來的新活力”以及“幫客戶賺錢”等標簽的藥劑都丟入煮沸的燒瓶，就真的會在一陣藍煙之后“砰”的復制出另外一個“賺錢機器”？
肯定不是！
事實上，一個企業的成功，是很多因素綜合作用的結果。但有一點是可以確定的：它必須回到企業的根本，找對先進的方向。昆機的諸多做法，不正是如此嗎？
規模迷局？
小雨初霽，霧蒙蒙的山色美得令人憶起泰戈爾的詩，站在窗前俯瞰一排排廠房的張曉毅卻沒有這種閑情逸致，剛剛交出一張還算漂亮的年中考卷的他仍有心事。
這兩年，“規模”、“效益”兩個詞總是縈繞在他的腦海里，思來想去。他端起青花瓷茶杯抿了一口，一瞬間好像回到了徘徊在8億銷售收入的日子，工人們正在老廠房里認真地調試精度……然而，就像按下了快進鍵，一直走得不疾不徐的昆機猛然加速，工人們像機器人一般擰著螺絲、幾乎是眨下眼就下線一臺機床，車間黑板上的任務突然多了一個零，銷售收入的紅線不斷竄高……
不要以為自己“未來主義電影”看多了，昆機正在經歷這種變化，雖然沒這么夸張。
如果說，前幾年昆機主攻產品技術含量、附加值、盈利能力以及企業運營效率與質量的提升，那么在2006年下半年通過先進生產方式的引進，進行內涵式的規模擴張則成了其首要任務，“我們要的是有效益的規模，以規模效應實現效益的更大化。”在這種思想的指導下，第二年，昆機的凈利潤便實現了井噴式增長，而2008年更進一步，這年，規模效應彰顯的昆機一口氣創造了三個全行業第一：銷售利潤達到21.5%；產品數控化率達到70%；大型數控落地銑鏜床市場份額占據了半壁江山。
“這種令人眩暈的規模效應適合昆機嗎？”擴張帶來的喜悅沒有讓昆機管理層昏了頭，昆機董事長高明輝也在反思這個問題，“產能擴張的惡果眼前很難覺察到，但是5年后就有得好看了。在抵制誘惑方面，我們應該向德國同行學習，不能只盯著規模。”
有分析人士認為，盡管更大的生產規模，常常意味著具有更強的采購議價能力和更低的單位生產成本，甚至在市場上擁有更大發言權。但前提是，膨脹的產能是市場可以消化的。如果《并非越大越好》書中不勝枚舉的例子還不夠鮮活，但近年來發生的多起并購案足以引發對“規模為王”的疑慮：在多數情況下，企業做得足夠強可以“買到”市場份額，但是單純追求市場份額可能會走進死胡同。
高明輝一直試圖在規模與效益之間找出一個平衡點。在2009年1月召開的工作年會上，他在講話中明確提出應對經濟不景氣周期的“三個轉變”——昆機要從單一的量的增長向新經濟增長點的轉變；從傳統優勢項目的增長向新的高附加值產品增長的轉變；從重視公司內生產能力的增長向充分利用社會資源實現增長的轉變。
“的確，規模的問題一直是我們思考的一個重點。畢竟，不科學的追求規模對質量會存在一定的傷害，而質量是昆機多年來安身立命的前提。因此，我們會慎重地權衡兩者的關系，做到完美結合。”
昆機比誰都清楚，當這個話題加上“經濟危機”的前綴后，會更加急迫。
化危為機
時尚設計師拉扎斯·菲爾德再也不想聽到“經濟危機”這詞了，他覺得耳朵都起繭子了。但是，對很多企業來說，這場不容回避的危機才剛剛駕臨。
“如果說有人可以不受到危機的影響，那是在撒謊。”
張曉毅很坦率，他認為，這場全球共冷暖的金融風暴里，沒有誰可以獨善其身，昆機也不例外。只是這種影響并不一致，登山的人都知道，在山腳下、山腰上和山頂上看到的風景是截然不同的，而在危機洶涌的時候也是同樣道理，有人淹到了腳踝，有人灌到了胸口，有的人已經被完全淹沒。
“對我們來說，不如把這次危機當成是一次全面體檢，讓企業對自己的健康都心中有數，虛胖不行，太精瘦也不行。”他說，關鍵檢驗一下自己要具備造血功能和應變能力，那些溫室里成長的花朵抵御嚴寒的能力可想而知，“如果說過去在高速的旋轉中顧不上的地方太多，現在有時間折回頭來補補課，怎么不是好事呢？就像在高速行進的隊伍中邁錯了腿，現在正是機會抓緊時間調過來。總之，你要試著做些什么。”
在高明輝看來，“有些東西企業不可控，但能把握的就是自己產品的質量，因此怎么嚴格都不過分。”從這個角度上說，素以精密著稱的昆機仍有向高端走的空間，現在似乎正當時。
但除了質量，當前擺在昆機面前的一個重要議題就是“國際化”，其實前些年昆機便提出了不能將自己定位為一家云南企業或者中國企業，而應該以一種開放的心態走向國際化；目前在沈機的計劃中，這一定位更加明確，昆機的目標是建設成為一個“國際化世界級知名的公司”。
顯而易見，無論是高明輝還是張曉毅，對昆機國際化的現狀都無法滿意，雖然2007年出口韓國船舶行業的4臺大訂單令人鼓舞，但是僅有這樣零星的生意是不能等同于拿到國際入場券的。據一位有關人士透露，目前昆機正在與一家德國公司談引進技術，也有其他方面的嘗試，但并未有實質性進展，“說實話，與如魚得水的國內業務相比，國際化這塊昆機著實缺條腿，我想我們應該向產品覆蓋了80多個國家的云南機床多學習。雖然目前仍沒有大動作，但是昆機會堅持往這個方向走，這是一個發展趨勢。”
對這位機床世家而言，“國際化”不容回避，而昆機也早已經意識到了這一點，“現在，在這塊土地上戰斗了70年的昆機重新站在了一個出發點上，正在為下一個十年時刻準備著！”
那么，還有什么好猶豫的呢。
