延遲發貨的電機
王小東是德國海因茨自動化與驅動集團（A&D）的一名高級銷售，他坐在寬敞的座位上，窗外是海因茨大院的花園，風景不錯。可王小東卻眉頭緊鎖，高興不起來。他與中石油簽訂的一百多萬歐元的大電機合同，標準的貨運時間是60天交貨，可是到了3個月天了，貨何時能備好？何時能到？他自己也無從知曉。用戶的工程進度受到嚴重影響，已經三次向王小東發出書面的催貨通知了，而且威脅他將要取消合同，并起訴海因茨。除了去和用戶道歉、喝酒來平息用戶的怒火，王小東已經無計可施了。
海因茨設在天津的合資工廠此時正在一刻不停的抓緊生產。公司負責生產的副總是來自德國的科勒，他已經兩周沒有休息周6，他的下屬經理已經兩周沒有休息周六周日了。這對科勒來說，兩周完全不休息簡直是不可接受的，他很難想象中國的員工居然可以自愿加班。但是即使如此，他們仍然無法生產出足夠的產品，他每天都收到大量的投訴郵件，有的措辭非常嚴厲，“為什么不能按時交貨，海因茨對客戶承諾了交貨時間，為什么不能履行承諾呢？”科勒走在繁忙的車間里面，心里想著，就在2個月以前，他們的生產訂單很小，幾乎快要處于停產的邊緣了。
海因茨自動化與驅動集團電機事業部的總經理高強此時正在參與和自動化與驅動集團的總經理會，A&D的總經理施密特對于近期的大型電機發貨延誤事件對高強大發脾氣。發貨的態勢會嚴重影響到客戶滿意度，雖然今年整個A&D包括大型電機的業務都很好，但是眾多的大客戶被得罪，明年的業務肯定受影響。在會上，北方區的總經理林德也一再指責高強協調不力，天津合資廠的總經理王平也指責高強對市場把握不準。
背景分析
到底為什么海因茨A&D會出現發貨不及時的情況，為什么生產工廠會出現2個月前沒活干，而突然又玩命加班干不完？電機事業部為何成為眾矢之的，為何銷售和生產廠都會指責高強。
這首先要從海因茨A&D的組織結構說起。海因茨A&D集團采用的是矩陣式的組織結構。銷售團隊是按區域來劃分的，并且要求“one face to customer”，也就是對一個客戶只有一個銷售人員，海因茨A&D的所有產品銷售人員都可以賣。這種方式大大增強了海因茨的客戶覆蓋能力，比每種產品都設置銷售代表去做一個客戶的工作提升了效率，降低了成本。
但是如果銷售人員什么產品都可以賣，海因茨A&D十多個門類的產品銷售人員不可能都很熟悉，產品型號認不全是肯定的，對于價格、競爭方式和服務體系的熟悉更是難以全都了解清楚。所以在遇到不熟悉的產品的時候，需要相關的人的支持，這些支持的人員就是產品線的人員。銷售人員按地理分布在中國各個區域，而產品線人員則隸屬于總部，負責對全國的支持，即時各地區里有一些產品線人員，但是隸屬關系不屬于區域銷售團隊，而向北京的相關產品線部門匯報。產品線部門負責所負責產品在全國的市場調查、宣傳推廣、技術支持、生產和與生產部門的協調，最終對負責產品在全國的銷售總體情況負責。海因茨A&D的組織結構圖如下。
根據上述描述和案例中的介紹可以看出，王小東是銷售團隊中的人，可以銷售所有A&D的產品，而高強則是產品線的負責人，負責銷售與生產廠之間的協調，發貨不及時，銷售會向產品線人員發難，這也是為什么在A&D的高層會議上面，高強成了眾矢之的。
溝通不暢的原因
高強和他的團隊的考核指標最終是銷售業績，因此，他們花在和銷售人員一起去投標的時間很多。對于銷售預測，他們也知道很重要，為此他們設計了一套非常完善的表格，讓銷售人員定期填寫。雖然表格發到了銷售手中，但是高強和他的手下并沒有督促銷售人員去填寫，最終的合同比填多少表格還是更實惠些。
與王小東為代表的銷售人員，每天忙于東奔西跑，雖然高強和他們提到了要做預測，但是由于忙于銷售任務，往往不愿意花很多時間來做這項工作，而且預測的表格填寫很麻煩，里面有非常詳細的客戶信息，產品需求以及使用環境等信息，填寫一次的時間有時要二十分鐘。
看到了上面的案例，大家一定感慨萬分，但是，應該如何解決呢？
