2014年，美的公司營業收入實現了1416億，比2012年美的展開全面轉型之時增長了40%。利潤達到了創記錄的105億元，比2013年增長了97.5%，而家電行業在2014年的整體利潤是931億元，年度增長18.4%，美的的贏利能力遠遠高于同行業。美的集團的首席財務官袁利群女士告訴我，今年上半年公司的凈利潤達到了83億元，同比增長26%。
在與諸位高管交流中，大家一致認為美的集團轉型所取得的成就，很大程度上歸功于企業在運營效率方面的提升和基礎管理的不斷強化，另外在移動互聯網大潮所帶來的新的商業模式、新的技術，以及產品開發方面也做了充分的準備和積極的探索。
歸納起來，美的集團轉型的成功首先歸功于運營效率的極大提升，其次是在新的時代對新的產品渠道和商業模式的重塑。這與“轉型六要”模型所提出的企業轉型的兩個核心，商業模式創新和運營模式再造，完全不謀而合。
※ 效率提升
在運營效率提升方面，美的在“一個美的、一個體系、一個標準”的原則下，打通內外部的價值鏈，逐步建立起了市場導向的高效運營流程體系。同時，他們還不斷提高企業精細化的管理水平，進一步減少組織層級，構建敏捷型的組織，激發經營活力，提升運營效率。并且不斷的優化資本結構，存貸結構，盤活閑置資產，加強資金管理，控制非經營性的費用支出。
袁利群女士提到，在企業自有現金流方面，美的集團的自有現金流從2012年的50億人民幣提升到了2015年上半年的超過600億元人民幣，這一切的背后是因為庫存的大幅下降，應收賬款的下降，以及資金使用率的提高。他們現在正在瞄準著最短的應收帳款，最少的應付帳款，最少的存貨成本，不斷持續改進。
作為提升運營效率的另一個結果，美的公司的人員從兩年前的近18萬人，已經降到了10萬人，而人均工資和收入不降反升，尤其隨著智能化系統的引入，機器人的導入，新的管理運營模式和自動化管理方式，將企業的運營逐漸帶向了高端。
運營效率提升如此之快，美的是怎么做的？
第一，不斷地找問題，在業內尋找可以參照的最佳實踐的標桿，進行對標改進。在存貨的零庫存方面他們向海爾對標，在成本管理，尤其是從應收帳款轉向預收帳款的轉變方面，他們向格力空調學習。
第二，將自己的改進方法和行動措施用事實說話，用數據衡量，而結果也用數據驅動，從而使得管控的流程和對標的結果變得透明公開，并且在每月的經營分析會上進行嚴格的檢討和思考。
※ 模式創新
在管理持續優化提升的同時，美的集團專注于新的產品的開發和商業模式的創新。
產品方面，他們有選擇地進入高附加值的產品領域，使得產品的盈利率獲得大幅提升。目前，美的推出了基于智能家居的M—Smart平臺，希望能夠構建移動互聯網時代的新的技術平臺和技術體系。并且在空氣智慧管家、營養智慧管家、水健康智慧管家、能源安防智慧管家等智能服務領域，打造新的整體解決方案。2013年公司已經完成了30個品類的原型機的開發和30個智能單品的互聯互通，管家系統有了基本雛形。在物聯網智能空調領域，美的依托物聯網、云計算等技術，已經率先實現了云控制睡眠模式，電量管理等十二大業內頂尖的智能技術的應用，這一切都是美的借助智能化技術和互聯網技術重塑自身產品功能和客戶價值的最新嘗試。
※ 挑戰和前瞻
正在路上快速前行的美的，會遇到哪些挑戰呢？這些挑戰將主要來自于商業模式的創新領域。
因為運營模式的效率提升，可以帶來短期的財務回報，但是在這個高速變化的時代，企業的持續增長需要不斷創造出新的市場，服務于新的客戶群體。
在對原有的傳統業務進行整合性改造，并且塑造智能家居解決方案方面，美的需要突破的是原有強大的事業部難以整合的痼疾。而這個右手和左手互搏的困境，恰恰也是過去成功的事業部制企業，在轉向整合型解決方案模式時必然遇到的挑戰。是否能夠通過智能化解決方案的方式在技術層面完成整合，從而突破原有組織體系的羈絆呢？答案尚不清晰。
其次，在進行國際化拓展方面，美的集團在經驗上比起家電行業的國際化先驅海爾和中國全球化程度最高的華為都顯得經驗非常欠缺。如何找到未來全球化突破的路徑，并且形成有效的擴張模式，也是美的管理層正在思考，并且需要突破的關鍵瓶頸。
最后，電商作為關鍵的渠道，與傳統京東也好、天貓也罷的合作，其實都是對關鍵用戶資源的爭奪。如何通過彼此的競爭和合作找到最佳的立足點，特別是對客戶數據的獲取和經營，也是需要美的在探索中不斷探索新方法，找到新突破的關鍵所在。
※ 經驗小結
聚焦效率提升，在轉型中強化基本管理，同時探索新的高端產品技術路徑和商業模式，進而與智能化技術結合，找出每個企業在工業互聯網時代的轉型路徑，是每一個企業需要思考的關鍵轉型命題。美的的實踐，為處于轉型期的企業提供了參照和學習的樣板。
