中國“第一品牌”是怎樣砸掉的？中國網絡經濟的原罪是什么？暴利到底給企業留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企業家離政治該有多近？著名財經作家吳曉波先后寫了兩本《大敗局》來探尋著名企業失敗的原因，其中的案例對每一位企業管理者，都具有參考和警醒的作用。 每個企業從無到有，從小到大，或多或少都經歷過產品質量出問題、新產品賣不動、供應鏈失控、項目投資失敗、戰略目標有誤，這些挫折和失敗在企業經營中無法避免，無論是一文不名的創業企業，還是名揚四海的知名企業，都曾經歷過各種大大小小的挫折和失敗。讓我們先來盤點一下2017年幾個有影響力的失敗案例。
盤點年度五大失敗案例
樂視大敗局 樂視從高層出走、裁員風波、版權丟失、架構調整、融資乏力、資金危機、業務不盈利、接連被告、出海不順、發債失敗、賣樓追債，自賈躍亭于7月4日出走美國后，樂視經歷了大規模的改革和重組，債務糾紛不斷升級，多處資產遭到司法凍結，賈躍亭本人也被兩次列入失信被執行人名單，成為一名尷尬的“老賴”。 融資只是一種加杠桿行為，用得好事半功倍，用錯了地方就萬劫不復。樂視上市八年來累計募集了上千億元的資本，業務涉及電視、手機、汽車、影視、體育、電商、云計算，熱門行業幾乎無所不包，跨越線上、線下、零售、文化、硬件等不同領域，對競爭力的要求差異巨大，而且每個領域內都存在著實力強大的對手。雖然孫宏斌接任董事長后對樂視進行了大刀闊斧的改革，但攤出的這些大餅中沒有一項業務是賺錢的，樂視依然危機重重。
共享單車倒閉潮
從2017年6月悟空單車宣布倒閉開始，引爆了一場共享經濟的倒閉潮，3Vbike、町町單車、小鳴單車、酷奇單車、小藍單車，目前共有6家共享單車相繼倒閉。 從2016年共享單車的進場開始，由于其營運模式的可復制性高，低門檻，可預見的用戶現金流，加上摩拜單車之前申請的共享單車商業模式專利未被批準。夢想家們紛紛開始創業，資本和投機者共同吹大了這個泡沫，各種顏色的共享單車層出不窮，高峰時期三十多家。 損益表和現金流量表完全不同，現金流不斷，報表再怎么虧錢都可以穩住。沒有預見可持續的經營性現金流的企業，不管多么看似多么龐大，傾倒也只是頃刻之間，
京東到家上門服務
京東到家是京東的一項上門O2O服務業務，因為用戶更傾向于使用京東到家購買商品，而非選擇上門服務，京東于2月10日關閉上門服務，僅保留生鮮等商品配送服務，家政等服務將下線。 上門O2O的市場創業門檻低、模式簡單、補貼能顯著刺激消費，高企的運營成本與無法形成壁壘的商業模式，讓許多上門O2O項目在短短兩年時間內幾乎消失殆盡。
完美幻境熬不過行業寒潮
2017年3月，全景相機公司完美幻境被深圳法院查封，公司CEO趙博疑似失聯。完美幻境成立于2013年，是國內最早進入VR全景相機行業的企業，擁有自主研發的Eyesir系列VR相機產品。在VR行業未能迎來爆發的當下，還會有更多的PPT驅動型VR企業走在倒閉的路上。
小馬過河遭遇資金鏈斷裂
3月3日，留學培訓品牌“小馬過河”創始人之一的許建軍發布《關于小馬“破產”危機的聲明》，最終倒閉。創始人將失敗歸結為經營不善，而該項目在2013年營收5600萬元，利潤將近3000萬元，在最高峰時，曾達到1.4億元營收。2014年5月，陳小紅A輪投資500萬美金，2015年1月，獲得小米順為基金1000萬美金B輪投資。資本注入后，小馬過河快速擴張并轉線上產品開發，在百度推廣上投入了大量資金，希望規模做起來后，通過導流進而變現。高峰時員工達到900人。但轉型后原有的盈利項目停賣，低價導流產品收入太少，短期內的營收并不能維持日常運營成本，導致資金鏈斷裂。
如何評估項目失敗原因和成本？
雖然失敗是不幸的，但失敗是企業發展過程中必不可少的，失敗對于企業來說，并不是一件壞事。波士頓咨詢公司2015年的調查顯示，31%的調查對象認為，規避風險是創新的一大障礙。 項目失敗對組織產生了較為嚴重影響，對于項目導向型組織而言甚至面臨災難性打擊。前文所列出的五個案例中，只有京東到家上門服務屬于企業內部項目失敗案例，其他四個都屬于高層決策失誤導致的整體性失控，就不再贅述。 京東到家成立于2015年4月，是京東集團基于傳統B2C業務模式向更高頻次商品服務領域延伸發展出的全新商業模式，是京東打造的O2O生活服務平臺，該項目發展不足兩年就宣告失敗的原因有三： 一、投資戰略眼光并不明智，錯失良機。 此前在O2O領域京東錯失了投資美團和餓了么的機會，只能選擇到家美食會，在上門業務上的屢屢失手，也讓京東在上門業務方面沒有太多亮點可言。投資行業有一句名言，“只投第一，沒有第二”，京東投那些小而美的企業，既花了不少錢，卻很難得到應有的效果。 二、企業戰略方向性錯誤。 事實上，京東用戶購買的大都是電器類商品，購物頻率遠低于某寶，要改變這個局面，京東不得不從生鮮和快消類商品入手，把賭注下到京東到家身上，用近短距離送貨的方式解決快消商品電商化的問題。劉強東曾說：“京東到家的任務就是打造高頻APP，打敗京東”。此前京東已經建立起龐大的物流體系，期待通過O2O上門服務將其優勢延續，實為戰略敗筆。 三、燒錢導入流量非長久之計。 京東商城積累的客戶對京東到家O2O業務并沒有太大幫助，燒錢導流量之后沒有補貼，用戶購買服務的頻度低變現差令業務發展遲緩。與此同時，58同城推出的58到家O2O業務卻風生水起，其服務行業口碑的積累有助于新業務的快速拓展，此消彼漲之下，京東的如意算盤落空了，前期大量的投入打了水漂。 業務跨界失敗很常見，房產商恒大地產做冰泉項目巨虧40億，京東到家雖然及時止損，但成本也不低。隨著企業發展，業務會擴張至新領域，但是兩個領域往往在商業運作上會有所區別，從產業特點到營銷打法、乃至于適應的團隊都有所區別!跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新領域的運作規律。如果只是帶著過去成功的自信和雄厚的資本輕易跨界，往往會遭遇重大挫折！
如何從失敗中攫取最大價值？
中國有句古話：“失敗是成功之母”，企業要正確對待失敗，成功并不是一帆風順的，挫折與失敗是在所難免。在失敗的時候我們應該進行總結檢討，吸取教訓，以積極的心態去面對失敗，去迎接新的挑戰。 投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%，投資回報率每家企業都知道如何計算，可是失敗回報率應該如何計算呢？ 從公式可以看出，企業可以通過降低銷售成本，提高利潤率；提高資產利用效率來提高投資回報率。那么，提高失敗回報率具體做法是將項目劣勢最小化，優勢最大化。有些失敗提供了有價值的市場洞見，能夠立即產生價值。另一些則帶來更多經驗，促進個人和組織取得重大進步。 倫敦商學院戰略及創業學教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）指出，“提高組織的失敗回報率分三步：第一步，研究失敗的項目，并從中收集盡可能多的洞見。第二步，將這些洞見具體化，并在組織內部傳播。第三步，做一次企業級調查，確保應對失敗的整體策略產生應有的效益。” 雖然《世界經理人》并不知道京東高層是如何具體解讀京東到家的失敗案例，但我們可以按這三步的思路，還原一下企業如何才能提升“失敗回報率”。 第一步：研究失敗的項目，從失敗中學習 如上文分析，京東到家雖然從戰略到戰術上都有錯，但這兩年時間培養了人才，鍛煉了團隊，糾錯成本不算太高。 第二步：高管定期開會，分享失敗教訓 通過不同項目團隊負責人定期分享失敗教訓，有利于提升高管的判斷力，避免踏入同樣的泥坑。 第三步：復盤你的失敗模式，進行系統性反思 通過復盤京東到家的失敗模式，京東高管在做京東超市項目時，少走了許多彎路，把握住消費升級和網上超市良好的發展時機，不僅服務好原有的男性客戶，還通過 “京東超市百城行”在三四線快速擴張，在新品推廣、大牌入駐和戰略合作等方面和品牌商合作上走向縱深。經過三年努力，京東超市的用戶群體主要為家庭用戶和中產階級人群，其中女性用戶的占比超過了70%。 提高回報率的一個方法是減小分母，即將資源投入維持在較低數值，或者先投入少量資源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不確定因素。分子是你從經驗中得到的“財富”，包括收集到的有關客戶與市場、你和團隊以及公司的信息。增加財富是另一種提高回報率的方法。 從流動性到利潤支撐再到市場地位，是一個企業轉型發展的進化論，輕易的開辟第二戰場風險極高。失敗不可怕，可怕的是失敗后不關注“失敗回報率”，決策流程和機制不改變，不僅讓所有的投入打了水漂，還會繼續重蹈覆轍。娃哈哈集團繼跨界童裝、白酒、商業地產項目失敗后，又投資15億于蕭山經濟技術開發區做“娃哈哈機器人項目”，喜歡拍腦袋而不知提升“失敗回報率”的宗慶后，不知道還要交多少學費！
本文來自世界經理人
