鈦媒體注：2月10日，聯想控股有限公司總裁柳傳志在公司內部春節聯歡會上發表演講，回顧了聯想發展歷程中遇到的困難和挑戰。柳傳志強調，聯想是個有光榮歷史的企業，是一支拖不垮，打不爛的隊伍。
柳傳志講述了聯想發展史上經歷的三場“大仗”：
第一仗：1994年，進口電腦關稅由200%降低到26%，并且取消了批文。這一新政讓中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊。
那個時候聯想面對著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個小舢板和航空母艦比。而我們當時從根本上把組織架構做了轉變，建立了以楊元慶（當時楊29歲）為領導的電腦事業部，帶著他們向電子部胡啟立部長表示我們堅決豎起中國民族工業的大旗。
第二仗：2001年，戴爾來了。
當時的戴爾，可能以前沒有太注意中國的市場是這么龐大，他從美國打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式沒有人能跟他斗。然后到2003年，我們兩條線作戰，一條線準備了和IBM的并購談判，另外一條線在認真準備跟戴爾的這一仗。
我們創造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內部的規則，于是文化就極為重要，大家都把企業利益放在第一位，在協商中制定政策，制定規范，這么去做，一直到了年底，終于，開始壓過他，到年底的時候，我們真正做到了在營業額銷售上完全戰勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國就一直沒有翻過身。
第三仗：2004年12月8號，聯想宣布并購IBM PC部分。
那一年年底，我到了北大光華管理學院講課，他們EMBA的兩個班合起來大概90多人，我進去的時候問他們，凡是對聯想并購IBM PC業務看好的請舉手。當時三個人舉手了，有兩個人是我們聯想的學員。這說明什么呢？說明實際上并購，人家不相信，我覺得是很有道理的，因為那確實是一個蛇吞象的并購。
在當時的電腦行業里面并購的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購，一個別人認為是落后的中國的企業并購被看作為美國精神的IBM這樣的公司的并購，誰能認為是成功的？
柳傳志在現場為聯想員工加油打氣：“只要有面對失誤虛心總結經驗教訓、認真復盤的態度，有追求、堅韌不拔的精神，雙手沾泥，熱血拼搏的新文化，我相信，聯想這只雄鷹會永遠在天空中高高飛翔，在行業的頂峰上，聯想的戰旗永遠飄揚。”
以下為柳傳志現場演講全文，經鈦媒體編輯：
聯想是個有光榮歷史的企業，應該說是一支拖不垮，打不爛的隊伍。今天我看見了北青報的老報人，段剛先生，他是我的老朋友，回想起了94年的時候，那個時候是什么時候呢？咱們國家為了讓各行各業信息化，所以，海關就把進口電腦的關稅由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各業都能夠用好電腦。
但是中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊以后，當然了，一時承受不了，所以1993年那一年，長城0520煙消云散，那個時候聯想面對著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個小舢板和航空母艦比，不是形容詞，真的是那么大的物理值，真的是這樣。
我們怎么辦？當時我們沒有更多的想著別人怎么去搶，主要是研究我們自己有什么不足。那個時候我住在海軍醫院，正在生病，我就在那部署的這場戰斗。從根本上把組織架構做了轉變，建立了以楊元慶（當時楊29歲）為領導的電腦事業部，帶著他們向電子部胡啟立部表示我們堅決豎起中國民族工業的大旗.
就這樣一年又一年，經過了多少辛苦，在座的老同事知道，年輕人可能不知道，我記得大概是在97、98年時的一次會議上，聯想的一位獲獎的同事講他們到延安去做展銷的一支隊伍，卡車翻車了，這個隊長鼻梁骨折了，但是包扎了以后堅持到延安去做了展銷，那就是聯想人的精神。到那個時候怎么樣了呢？到2000年的時候，聯想占的市場份額是30%，比后邊的二三四五名，這些都是大牌企業，比他們加起來的還要多。
這件事有什么重大意義嗎？有特殊重大意義。今年，大家看見，中國的移動互聯網服務，在全球絕對是領先的，但是，移動互聯網服務在什么基礎上呢？在互聯網的基礎上吧！互聯網在什么基礎上呢？在PC發展以后的基礎上。我記得在1995年，1996年的時候，在外國人用486的時候，他賣給中國人的是386，當有聯想的時候，他們才會把最先進的產品拿到中國和我們競爭。所以，我們對中國今天的經濟繁榮，對移動互聯網的發展，聯想，是做了重大貢獻的。
但是，到了2001年，我們的市場份額下降，降了1%到29%，2002年，繼續下降，是什么原因？其中有一個重要的原因，是戴爾來了，當時的戴爾，可能以前沒有太注意中國的市場是這么龐大，他從美國打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式沒有人能跟他斗。
我記得在2002年的時候，我曾經在聯想集團大會上也有一個冒失的講話。講的是說聯想要做出樣子，讓戴爾知道誰是聯想，誰是楊元慶。講完這個話以后，到了年底，被人家打得一塌糊涂。最后，不是人家知道誰是楊元慶，而是我們知道了誰叫戴爾。
然后怎么樣？然后到2003年，我們兩條線作戰，一條線準備了和IBM的并購談判，另外一條線在認真準備跟戴爾的這一仗。那一仗，我也直接到了前線去了解情況，當時，元慶主要的精力放在了指揮IBM的談判上，劉軍指揮跟戴爾的一仗。
我的印象是反復的了解對方的情況，知己知彼，最后，我們創造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內部的規則，于是文化就極為重要，大家都把企業利益放在第一位，在協商中制定政策，制定規范，這么去做，一直到了年底，終于，開始壓過他，到年底的時候，我們真正做到了在營業額銷售上完全戰勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國就一直沒有翻過身。
如果那一年，我們真的要是打了敗仗，那是什么情況呢？那就是股價大跌，跟IBM的談判是要拿股價去買的，一半現金，一半股票，那會把大量的股票賣給IBM，但是打贏了這一仗，情況就不一樣了。這是聯想出生入死的一仗。
第三仗大家都知道，2004年12月8號，我們宣布了并購IBM PC部分。在宣布的時候，那個場面，我相信今天在場的人是刻骨銘心的會記住，因為所有的記者都熱烈的、瘋狂的鼓掌，記者朋友們除了給總書記鼓掌以外，很少給別人鼓掌。
但是，他們鼓掌下來以后，一些老朋友們，老記者，握著我的手說，柳總，我不一定相信你們能贏，但是，你們就是死了也給中國人爭光了，我為這個給你鼓掌。
那一年年底，我到了北大光華管理學院講課，他們EMBA的兩個班合起來大概90多人，我進去的時候問他們，凡是對聯想并購IBM PC業務看好的請舉手。當時三個人舉手了，有兩個人是我們聯想的學員。這說明什么呢？說明實際上并購，人家不相信，我覺得是很有道理的，因為那確實是一個蛇吞象的并購。
在當時的電腦行業里面并購的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購，一個別人認為是落后的中國的企業并購被看作為美國精神的IBM這樣的公司的并購，誰能認為是成功的。
并購中有三大風險，第一個風險是品牌的風險，ThinkPad在美國人手里是ThinkPad，到中國，還是嗎？到中國股東手里還是這個牌子嗎，第二個是員工流失的風險，人家本來在IBM工作很自豪，到中國股東人手里之后還會那樣對待他們的員工嗎？
第三大風險是文化的風險，中國人，美國人，歐洲人，合在一起怎么干活呢？誰聽誰的呢！這個風險確實在我們后來的工作中體會越來越深，到了2008年，2009年的時候，金融危機出現的時候，聯想出現了第一次大虧損。那個時候，我又重返到聯想集團的隊伍里面，來了一回楊柳配，那個時候從組織架構上，從董事會的結構上，做了徹底的調整。把文化也做了徹底的調整。最后的結果是后來形成了聯想在世界上的PC王。
這就是聯想的光榮！這就是聯想的驕傲！
但是，到了今天，毋庸置疑，聯想集團面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰。從外部環境來說，這個挑戰來自于這個時代是個多維不確定的時代。這是個科技創新、業務模式創新能夠顛覆一個產業，甚至是顛覆社會習慣的時代，是一個群雄崛起的時代。
而從內部上講，我們的工作有失誤。有失誤正常嗎？很正常，沒失誤不正常。我們雖然總的來說，過關斬將，一路走過來，但是犯了多少錯，我本人又犯了多少錯？
關鍵是面對失誤，我們一定要有一個非常虛心的態度，要直面現實，要認真的，反復的復盤，去尋找自己的問題。從中認真的總結經驗教訓，我相信，有這種態度，有以元慶為代表的有追求、堅韌不拔的這種精神，有剛才劉軍講的“雙手沾泥，熱血拼搏”的新文化，我相信，聯想這只雄鷹永遠會在天空中高高飛翔，在行業的頂峰上，聯想的戰旗永遠飄揚。
