戰略是關于企業長遠發展的綱領性、全局性和整體性謀劃。公司之間的戰略差異，短期通常看不出來，但是30年過去了，聯想與華為的差異愈發清晰可見。
柳傳志和任正非：驚人相似的創業境遇
柳傳志，生于1944年，1984年40周歲時，作為主要創業者之一，以20萬元創立聯想（當時公司名稱叫“中國科學院計算所新技術發展公司”），先是代理銷售IBM、AST、惠普等國際微機品牌，但主要靠給進口電腦配裝中科院計算所倪光南教授主導開發的“漢卡”賺到第一桶金。
任正非，與柳傳志同歲，1987年43歲時從深圳南油集團辭職下海，以2萬元創立華為。任正非比柳傳志晚三年創業，剛開始主營代理業務，靠代理香港康力公司的HAX模擬交換機，賺得了創業的第一筆財富。
作為經典商業案例的聯想與華為一北一南兩家企業，它們的過去有太多相似的東西：
同樣靠“代理”賺取了第一桶金；
同樣經歷了由野蠻生長到文明生長的“蛻變”；
同樣取得了令許多企業難以望其項背的商業成就；
同樣有一位“教父”般的精神領袖；
同樣懷有基業長青的夢想……
但是，人們注意到，近年來，這兩家企業的發展軌跡正在悄然發生變化。
華為業績逆勢上揚，銷售收入和凈利潤連年保持高速增長，2015年更是創造了銷售收入3950億元和凈利潤369億元的驚人業績。
反觀聯想集團，2015年財年營業收入和利潤均出現同比下降，全年凈虧損1.28億美元（虧損約合人民幣8.4億元），令人大跌眼鏡。
比較一下華為移動業務和聯想移動業務的業績差距也許更為直觀。
聯想集團和華為分別為2002年和2003年進入手機業務領域，至2015年，華為宣布終端出貨量突破1億部大關，在國內市場超越三星成為第一名，并確立中高端手機品牌形象，成為全球第三大手機廠商。
而聯想集團2015年只售出6600萬部手機，在國內市場僅賣出了1500萬部手機，且同比呈下降態勢。
種種跡象表明，過去并駕齊驅的兩家優秀企業，現在正呈現分化和差距擴大的發展態勢。這究竟是為什么呢？
對聯想控股和華為兩家企業的發展戰略進行解構，尤其是對兩家企業的核心價值、核心能力和業務結構進行比較分析，不難發現，兩家企業選擇的發展戰略存在較大差異乃至明顯差距。
由于企業戰略與企業長效發展之間存在一種因果關系，企業戰略的差異最終會以業績的差距表現出來，只不過企業戰略對企業業績的影響遵循“從量變到質變”的規律，厚積而薄發。30年半個甲子，華為以“厚積能力”為特征的發展戰略開始發力，而聯想以“資源整合”為特征的發展戰略似乎漸顯疲態。
1.企業戰略的差異首先是核心價值的差異
核心價值是什么？主要指企業的使命、愿景和核心價值觀等，它決定企業的長期發展方向、長遠奮斗目標和企業道德品質。這就是說，談到核心價值，首先不要去想能賺到多少銀子。
比較聯想控股和華為兩家企業核心價值，兩家企業的價值追求和價值主張存在明顯的差異：
聯想追求多元化擴張和多行業的成功，看重影響力，強調求實、進取；
華為以實現顧客夢想和為客戶創造價值為核心價值追求，更有一種理想主義情懷，強調專業專注精神，在價值觀方面倡導開放、合作、共贏。
如果把企業比作一個生命體，那么企業的核心價值就好比生物的遺傳密碼——基因。核心價值這個基因是企業戰略之源，是企業發展之道，它對企業的生存和發展起著首要的決定性作用。
當然，企業基因的形成機制與生物基因有很大區別，它主要受企業家的影響。柳傳志和任正非都是中國改革開放這一偉大時期脫穎而出的優秀企業家，但是兩位企業家的個性和風格卻形成鮮明的反差：
一位外向活躍，另一位內斂慎獨；一位精明強勢，一位傻傻萌萌；一位緊跟政治形勢，一位緊盯產業趨勢；一位好社交好熱鬧，趕潮流趕時髦，每一波經濟浪潮都能看到他活躍的身影；另一位耐得住孤獨熬得住寂寞，不擅交際不愛應酬，只出現在他該出現的時空。柳傳志和任正非分別作為聯想和華為的教父，對兩家企業核心價值的形成和定位具有舉足輕重的影響。
2.核心能力差異是企業戰略最關鍵的差異
企業是不是具有核心能力，要看它的能力是否具備核心能力的五個基本特征：
（1）核心能力是指企業擁有的足以帶來相對于競爭對手競爭優勢的積累性學識或者能力；
（2）核心能力應當對最終產品為客戶帶來可感知價值有重大貢獻；
（3）核心能力屬于一種自生性能力，難以用錢直接買來；
（4）核心能力一旦形成通常難以模仿和不可復制；
（5） 核心能力是形成企業持續競爭優勢的源泉，是企業實現可持續發展的法寶。
企業核心價值反映了企業想做什么，而核心能力決定企業能否做強。顯然，企業想做什么和能否做強是完全不同的兩回事。謀劃企業戰略，重要任務之一就是識別、開發和培育競爭對手難以模仿的核心能力。
聯想的核心能力是什么？在聯想企業內部似乎從來就沒有達成共識。柳傳志說是“建班子、定戰略、帶隊伍”。楊元慶說，兼并收購是聯想的核心能力。還有人說，分銷能力是聯想的核心能力。北京大學光華管理學院教授張維迎干脆說，柳傳志就是聯想的核心能力。
打開聯想控股官網，最吸引人眼球的一句口號是：制造卓越企業。制造卓越企業似乎更像是聯想控股的核心能力。柳傳志發明了一個制造企業的經典模式，那就是“建班子、定戰略、帶隊伍”。
按照這個模式，他的確批量“制造”出來聯想集團、神州數碼、君聯資本、融科智地、弘毅投資、神州租車、拜博口腔、安信頤和、豐聯集團、佳沃集團等眾多企業。柳傳志無愧于一位“企業制造”大師，但絕對不是一位真正的戰略大師。
華為與聯想不同，華為的核心能力幾乎無可爭議，那就是華為多年堅持不懈、專心致志打造出的強大研發能力。
截至2015年底，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一；累計已授權專利30924件，美國授權專利5052件，歐洲各國累計授權專利達11474件。高專利申請量與高專利授權量齊頭并舉。
從1990年到現在，華為26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研發。根據統計，華為2006-2015年十年間，其研發投入累計超過2400億元，研發投入占銷售收入15%。
反觀聯想，過去10年，聯想集團累計投入研發成本僅290億元，尚不及華為2015年一年的研發支出。聯想集團擅長并購，2004年收購了IBM全球PC業務，2014年收購了摩托羅拉的移動智能手機業務。聯想集團以為花錢收購就可以買來研發能力，還可以免交專利費。但這恰恰犯了戰略大忌，核心能力豈是能夠輕易買得來？
華為拒絕短視和機會主義，在研發方面不吝投入，其研發能力已經拉開了與聯想的巨大差距。聯想電腦2013年的銷售量雖然升居世界第一，成為全球最大的個人PC生產廠商，但是聯想電腦只是做“大”了；華為則無論是在通信技術產品和服務方面，還是手機方面，都是做“強”了。
3.核心業務定位是企業戰略的顯性差異
核心價值也好，核心能力也罷，最終都要落實到企業的經營業務上，尤其是核心業務。核心價值須通過業務而落地，核心能力須有利于企業做強做大，尤其是做強核心業務。企業選擇進入什么行業，發展什么業務，與企業核心價值定位緊密相關。
聯想控股的愿景定位于“在多個行業內擁有領先企業”，決定了聯想控股專注“制造企業”而不是制造產品，注定了聯想堅持走“貿工技”發展道路，走業務多元化發展道路。
所以聯想控股確定的發展戰略目標是：形成核心資產運營、資產管理、“聯想之星”孵化器投資三大板塊的戰略布局，核心資產運營涉及IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大領域，運用多年積累的“實業+投資”的豐富經驗，不斷制造卓越企業，實現公司上市。
戰略實施的結果是形成了聯想電腦、神州數碼、君聯資本、融科智地、弘毅投資以及農業、食品、租車、酒業、化工、醫療、養老等眾多業務板塊并行發展的模式。
與聯想多元化業務發展模式形成鮮明對照的是，華為鐘情于專業化，傾情于專業化，堅定不移走專業化發展道路。早在1996年華為構建的《基本法》就明明白白規定：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，致力于成為世界一流的設備供應商，而且永不進入信息服務業。華為不僅是這么宣稱的，也是這么做的。
任正非這樣描述華為的專注和“傻干”：華為選擇了通信行業，這個行業比較窄，市場規模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環節，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子向兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成大道，城池就是你的了。這就是華為人的傻干！
華為堅定地走自己認定的專業化發展道路，核心能力不斷增強，核心業務不斷強大，在全球市場攻城略地，30年保持高速增長，而且從來沒有發生虧損。毫無疑問，華為創造了中國奇跡，創造了企業戰略發展的經典案例。
聯想和華為戰略選擇各不相同，各自優劣難以評說。但從長期來看，企業發展成果的差異最終將反映出企業戰略方面的差異。過去30年，聯想和華為固然都取得了巨大的成功；再過30年，中國一北一南這兩家優秀企業是否還能夠并駕齊驅駛向卓越，我們或可拭目以待。
