互聯網時代，重構企業戰略成長，內在的推動力還是組織與人。那么，企業的組織和人力資源管理究竟有哪些變化？又在朝著什么樣的方向發展?可以通過3個明星企業的實踐來判斷趨勢。
趨勢
大型集團的懊悔——由“全”到“專”的選擇策略
有一家大型的集團企業有多家子公司，但90%的利潤來自于兩個金融方面的企業：銀行與證券。集團的領導懊惱地說，如果當年公司能夠像萬科那樣勇于舍棄，專門做強房地產和金融兩大行業，到今天一定能成為最盈利的公司。
但因為當初的集團領導人總是感覺其所經營的各個行業的發展前景都不錯，看看哪個也舍不得放手，才有了現在的懊悔無及。
貪大求全是中國企業最普遍的現象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，什么賺錢做什么。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發優勢殆盡，企業就會開始走下坡路，這是目前很多企業面臨的困境。
在當前的市場環境里，老板要學會把企業做小、做精，并在自己擅長的領域堅定不移地專研下去。
那么，對于老板來說，如何才能把公司做小、做輕？這里有幾點建議以供大家參考。
趨勢一：重人才、輕資產
真正重視人才的中國企業并不多見，許多老板寧愿出1000萬買一臺機器堆在廠房里，也不愿每年出點錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產、輕人才”的“重病”。
而且，很多企業喜歡用聽話的員工，因為他們覺得這種人適合企業文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。
老板要克服“資產情結”，及時處理掉不符合公司發展方向的資產，采用輕資產進行經營，逐步提升資產的利用率。同時也要加強員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。
趨勢二：重效率、輕規模
中國人最重視的就是規模，看公司行與不行，首先要看公司規模大與不大。其實，未來大多企業必定是小規模的，但小規模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業淘汰掉。
比如你在服務做得比大公司好一點，速度快一點，價格低一點，包裝美一點，使用便利一點，更人性化一點，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點。
趨勢三：重客戶、輕銷量
有位做自動門生產的企業家朋友找到我，近期自動門行業陷入了價格戰危機，他為此事而煩惱不已：“跟著打價格戰，就會舍棄利潤；不跟著打價格戰，就會舍棄銷售。”
我問他：“你對自己的產品有信心嗎？”
他答道：“我們的品質是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭。”
我笑著答道：“那為什么不把產品拿出來秀一把呢？要達到一個強有力的競爭地位，就應該將自己產品的最高價值展現出來。”
不要在價格上競爭，要在價值上競爭。為客戶提供整體解決方案，而不僅僅是方案中你那一部分。 我們在接受每一筆業務訂單的時候，首先要明確一點：企業的客戶是有限的，產品的數量也是有限的，我們可以通過預測它的有限性，對能賺到的錢做到心里有數。
這就需要企業的經營一定做到有價值，要清楚明白企業經營的目的，到底是基于成本考慮還是基于價值考慮。
趨勢四：重市場、輕生產
有人說，產品質量是企業的生命，雖有一定道理，顯然，這是生產觀念時代的思維產物。
當今時代，企業的命根不在生產而在于市場，在于客戶。可惜的是，國內的很多企業都缺乏專門研究市場和行業的專業人才，上哪一種產品完全憑老板個人經驗和直覺。企業到了一定規模必須以市場和客戶為導向，這樣才能保持長效的競爭力。
案例
華為---縮小經營單位，打“班長的戰爭”
任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。
縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會，把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。
韓都衣舍---“小組制”自主經營體模式
韓都衣舍目前共有280個產品小組，每個小組由1--3名成員組成，負責產品選款、頁面制作、庫存管理，目前28個品牌都是分裂出來的！
A、定位：將企業定位于基于互聯網的多品牌運營集團，本質上其實是一個平臺公司，而不僅僅是某個已經被限定了的產品公司；突出“人人都是經營者”：
1、實現全員參與的經營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實行高度透明的經營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領導人（獨立經營單元）。
B、實操：以產品小組為核心的單品全程運營體系（韓都衣舍的運營核心），以產品小組為核心，對接公司的所有業務部門（如企劃、倉庫、銷售部），產品小組的最基本構成及運行規則：
一、組織：
設計師（選款師）、頁面制作專員、庫存管理專員責任：確定銷售任務指標（銷售額、毛利率、庫存周轉）
二、權利：
1）確定款式、尺碼以及庫存深度
2）確定基準銷售價格（公司確定最低價格基線）
3）確定參加哪些活動、確定打折節奏和深度
三、利益：
1）按毛利潤提成，銷售額完成率、庫存周轉系數，小組內提成分配，由組長負責分配；
2）每日銷售排名；
3）新小組向原小組貢獻培養度（組織裂變，6個月可以享受10%的新裂變小組收益）；
4）實現產品小組更新自動化。
海爾---自主經營體和員工創客化
張瑞敏認為，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。
第一，平臺化企業與分布式管理。
海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經營體。
以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創客化。
海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。
第四，倒逼變革與去集權化領導。
所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服 務者。
第五，利益共同體與超值分享。
海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。
結合以上案例，不管是華為的“班長的戰爭”，海爾的自主經營體，還是韓都衣舍的“小組制”，其他如萬科的事業合伙人制、阿里巴巴的合伙人制、芬尼克茲的裂變公司，其目的都在于把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力，對市場和客戶作出快速反應，把客戶做大。
