首先得恭喜海底撈。這家公司剛剛獲得”2014中國最佳創新公司50強”。這個獎是我很喜歡且尊敬的《快公司》雜志頒發的。

海底撈獲得的頒獎詞如下：“海底撈已經變身體驗的代名詞，只要涉及體驗的任何一個環節，海底撈都不甘于在嘗試新元素上放慢腳步。如果有一天，海底撈變成體驗的代名詞，我們絕對不應該感到奇怪。”

從黃鐵鷹先生的《海底撈你學不會》，到雷軍先生聲稱：小米是在向同仁堂和海底撈學習。再到《快公司》的不吝贊譽：海底撈在消費群、商界、媒體圈一向有著好口碑，而且聲譽日隆。

但在這個時刻，我卻看到一些跡象：海底撈這家中國餐飲的標桿型公司，存在著淪為一家二流公司的危險。

希望我烏鴉嘴發出的些許噪音，海底撈能聽得見。

1、伺候式服務，有未來嗎?

海底撈一直以極致的服務見長：不僅有員工能夠提供的幾近變態的服務體貼度，還有美甲、擦鞋、打印照片等組成的服務豐富度，這些都是其首創的，正是這些“感動中國”級別的服務成就了海底撈的聲名，但是也將海底撈符號化、臉譜化、定型化了。

在60、70人群是其消費主力人群時，這樣的服務廣受歡迎。但是客群正在以較快的速度向新生代遷移，這是一個不可逆的趨勢。

我們發現新生代人群需要的不只是感動，而且要機動。有時候，低姿態的服務如果過多，反而成了冗余和浪費，而且有時候海底撈提供的服務還具有一定的侵略性，甚至侵犯到客人的隱私空間，海底撈在美國就經常遇到這樣的尷尬。

海底撈的服務還處于“硬服務”階段，這時候的服務盯的是細節的極致、服務的一致。但卻忽視了個性化消費群體的需求。

我們看到：餐飲業的服務正在向“軟服務”遞進，伺候式的服務在弱化，玩伴式的服務在崛起。

未來，人們光顧一家餐廳，很可能不再只是因為服務體貼，反而是因為興趣相同、氣味相投、或者價值觀趨同。

星星之火可以燎原，客群更迭呈現的趨勢變化，值得海底撈認真關注。

2、單一化業態，有未來嗎?

目前海底撈還堅守一個品牌“海底撈”，堅守一個品類“火鍋”。從A面解讀，可以詮釋為“專注”和“聚焦”，但是從B面看，看到的則是“風險”和“脆弱”。

眾所周知，餐飲業是一個不可能產生壟斷巨頭的行業，不要說壟斷行業，甚至壟斷一個品類都難。這就決定，堅守一個品類的結果就是，你的優勢會逐漸被市場新進者蠶食。

2013年，火鍋是中國餐飲業唯一保持正增長的業態。由于對廚師的依賴度低、標準化程度高、毛利率誘人，火鍋成為很多餐飲創業者的首選。全國幾十個城市上演“戰鍋時代”，北京、成都、杭州、南京、鄭州都是殺得人仰馬翻。

統計數據顯示：僅僅用了半年時間，鄭州市場的火鍋店總數就由1700家，上漲到了4000家。這些新開火鍋店，或多或少地都參照了海底撈的服務特色，同時又在空間設計、互動體驗、宣傳攻勢進行了創新，這都導致，海底撈長期積累的口碑優勢，被這些螞蟻般的競爭對手悄悄蠶食。千里之堤毀于蟻穴，并非危言聳聽。

在不少城市我們都能看到地頭蛇在氣勢上蓋過了強龍，例如在鄭州，巴奴火鍋的排隊現象和消費者認知就壓過了海底撈一頭。這種局面，在成都、重慶、杭州也都有上演。

在海底撈的優勢領域里，不斷有創新成果涌現：呷浦呷浦就在小火鍋細分市場上異軍突起，剛剛在香港上市。在海底撈首創的火鍋外賣市場上，最近也出現了像“來一火”這樣的新軍，而且一出手就得到了VC的千萬級注資。

不只如此，如今連外婆家都推出了火鍋品牌“鍋小二”，賣煎餅果子的黃太吉都推出了火鍋品牌“大黃蜂”。

創業新兵大軍壓境、餐飲同行跨界劫掠，“專注”火鍋的海底撈可謂腹背受敵。

再說說品牌。同列國內一線餐飲品牌的外婆家、小南國都已經開始構建自己的品牌矩陣，而海底撈卻還在奉行單兵作戰。

外婆家目前旗下已經擁有火鍋品牌“鍋小二”、面食品牌“三千尺”、烤魚品牌“爐魚”、烤肉品牌“動手吧”、泰國菜品牌“吳哥窟”、杭州料理品牌“鴨爸”、合作品牌“uncle5”等10幾個副牌。

外婆家，在品牌布局能力和業態卡位能力，已經呈現出了霸主之氣。這既構筑了外婆家的品牌護城河，也是其多兵種部隊作戰的開始。

小南國近兩年也開始打造“小小南國”、“南小館”等副牌，逐步豐富在不同客單價線路上的占位，同時也通過收購吉樂福等品牌布局高端外賣等業態。

就連一些區域性品牌也已經開始走多牌路線，總部鄭州的阿五美食，就推出了高端品牌“中和會”、快時尚品牌“廚鄉美食”、早餐品牌“阿五包子鋪”，甚至在夏季還有連鎖型的“阿五夜市”。

相比而言，具有強大品牌號召力和輻射力的海底撈，卻偏于保守。但是保守并非意味著更安全，反而有可能更危險：在食品安全事件防不勝防的今天，單一業態+單一品牌，一旦出了問題，公司就有可能遭遇毀滅性打擊，最近海底撈爆出的勾兌骨頭湯時間，就已經顯露了風險。

3、封閉化組織，有未來嗎?

任何一個餐飲企業，想要保持極致的伺候式服務，勢必要對員工進行持續的強化培訓和理念灌輸，這一方面要求員工不能有太高的學歷素養，一方面也要求公司有較為封閉的組織結構。

海底撈也自然符合這些特征。海底撈的創始團隊，是以川籍員工為主的，這些人忠誠、耐勞，在經歷了若干年的打拼后，很多人已經身居高層。但是這種頗具地域化和兄弟化色彩的團隊，可能會造成其他高管的融合難題。

同時海底撈因為堅守單一品牌和單一業態，公司內部的職場上升通道很少，這就會造成：人才難以引進，優秀員工難以有機會獨擋一面。

這一點，我深有感受，當年我從內地去南方日報報業集團上班時，最大的感慨就是：南方報業與內地報業集團最大的不同是：其在業務線和管理線上，都提供了足夠多的上升通道和轉崗機會。

外婆家有10幾個品牌及業態，所以就可以培養出10幾個總經理，幾百個店長，數以千計的專業人才。

而海底撈則很難。公司總部的崗位畢竟有限，人才得到鍛煉的機會也有限。當平行的坑較多時，蘿卜才有內部挪窩的機會。

其實企業競爭比拼到最后，就是人才的比拼，誰能吸引人才、培養人才、激勵人才，誰才能在未來的競爭中笑得從容和持續。

外婆家的創始人吳國平，在今年10月份選擇了退休，將接力棒交給了80后的裘曉華，這就是人才梯隊成型和人才儲備充足的明證。

海底撈的人才梯隊目前還不具備能見度，這或許是一個很重要的問題。

一點感想

海底撈是一個超一流的餐飲品牌，但海底撈公司或許正在淪為一家二流公司。

一個組織的基業長青，不是靠一招鮮和一代人就能承載的，如果盲目自信，就如秦始皇求長生藥，是一樣的可笑。

真正的基業長青，是主動開放、是擁抱變化、是主動孵化、是代際傳承。就像蒲公英，讓種子隨風散播，落地開花。

我買的第一部手機是諾基亞的，當時他如日中天，我沒想到它到今天混到連小米的地位都不如。

諾基亞曾經是絕對的一流品牌，但今天的諾基亞算是幾流公司呢?

來源：餐飲老板內參  作者： 譚野