從市場份額上來看，諾基亞目前仍然位居手機老大地位，但細心的手機用戶都能發現，諾基亞的手機已經逐漸失去它的終端優勢。主要原因在于其自身定位。諾基亞的定位仍然是“以通話為主的手機”，這與蘋果截然不同。看過蘋果手機的廣告，你會發現，它的廣告內容都是宣傳應用內容的，而且以一種前衛的、科幻的、時尚的方式進行展現，讓人產生無限向往。因為蘋果賣的不僅僅是手機，更是手機應用。

平臺效應 多方共贏

蘋果之所以能在短短兩三年時間里超越其他手機廠商，關鍵在于其商業模式的創新。也是我曾經講過的對1P營銷模式的一個應用，即同一個商品，不只賣給一類目標顧客，而是同時賣給多個或多類目標顧客，從多個顧客那里獲取收益。

從技術上看，蘋果手機與其他手機并無太大差別，這就好比麥當勞與普通的餅店在餅技上沒有太多兩樣。麥當勞的核心正是商業模式的創新。麥當勞賣兩樣東西，一個是賣餅，一個是賣它純粹的商業模式。后者是工藝流程和管理流程，這兩個流程變成了兩本冊子，每個加盟店支付加盟費，完全按照流程操作。加盟店的數量沒有限制，如果一個加盟店的加盟費是一百萬美元，那么這一百萬美元對麥當勞而言沒有任何追加成本。通過商業模式的創新，一個并無多大技術含量的麥當勞普通餅店變成了世界五百強。

蘋果也是這樣，App商店就是手機價值鏈上的重大模式創新，它為海量應用開發者提供了將自己的創意商業化的機會，同時也為消費者的移動生活創造了前所未有的體驗。包括早在2001年蘋果推出的數字音樂播放器iPod也是這一思路的體現。iPod其實就是一款MP3，但不同于其他MP3廠商，iPod內置了一個支持視窗系統的iTunes版本，即網上音樂商店，集成了包括EMI、SONY等在內的主要版權音樂提供方。它支持用戶在線購買單曲，為傳統音樂制作商提供一個新的售賣渠道，將付費數字音樂推向主流。

無論是iPhone+App Store，還是iPod+iTunes，蘋果產品已經不僅僅是一個智能終端，而是搭建了一個平臺，作為一個“中介”，它向上連接手機用戶，向下連接內容提供商—應用程序開發商，從而形成了一條共贏的價值網絡。現在，iPod在北美Mp3市場的市占率超過了70%，是最暢銷的Mp3播放器之一。而App Store則擁有35萬個應用程序，并且下載量超過了100億，截至2011年3月份，蘋果公司已經向開發者支付了20億美金的應用分成。

蘋果的成功招來了競爭對手的爭相模仿，聯想公司就推出了與蘋果產品相似度極高的樂phone和樂pad，但這一舉動卻在業界被廣為質疑。因為蘋果獲得三大利潤來源在中國土壤實在難以復制，比如，高價格、和運營商分成以及軟件商店。聯想的切入點始終只有“終端”，且只能以低價取勝。

蘋果的創新，就如同喬布斯所言的“think different”, 喬布斯用一種個性的、創新的思維，使得蘋果的手機具有鮮明的個性。模仿一個人的外表很容易，但思維、個性、價值觀卻無法復制，蘋果產品就技術本身并不復雜，真正復雜的是它背后商業模式的構建，這讓競爭對手的復制遭遇了極高的門檻。

靈活定價 擊潰對手

長期以來，蘋果不僅獲得銷售蘋果產品的收益，同時也獲得第三方的分成收益。而且這家公司還會根據市場情況變換游戲規則：只要從第三方獲得的分成收益大于零，蘋果產品就會考慮小于平均成本銷售；當從第三方獲取的收益足夠大時，它甚至以零利潤或負利潤銷售；它還通過不斷的升級換代，低價清理庫存，打擊新進對手。

反過來，當第三方同時能為蘋果產品的消費者帶來更為舒適、更有價值的應用體驗時，消費者們也往往愿意用更高的價格為蘋果產品買單。這也是為何每一款升級換代的蘋果產品一經面市，就會有成百上千的消費者們趨之若鶩，排隊購買。

事實證明，蘋果這種靈活的定價模式對于其他的手機廠商，包括諾基亞與摩托羅拉，形成了致命的、毀滅性的打擊。對于傳統的手機廠商而言，除了從購買手機的用戶那里收了賣手機的錢，再無別的收益。用這種模式跟別人競爭，按照經濟學原理，價格必須大于平均成本，否則，就沒有盈利。

與此同時，在競爭日趨白熱化的手機終端市場，所有的傳統手機廠商不僅要降低價格，還得考慮提高產品質量，因為只有這樣做，才能提高產品的性價比，獲取競爭優勢。然而這種競爭最終只是一場零和游戲，因為提升產品質量就會增加成本，降低價格就會減少收益，收益在減少，成本在增加，利潤越來越低，結果只會鷸蚌相爭，漁翁得利。

而蘋果可不是這么賣手機的。蘋果將手機賣給消費者時，同時也將消費者賣給了別的顧客—第三方，也就是內容提供商和應用程序開發商，蘋果公司因此成了中間的獲益者。

先發優勢 運籌制勝

眼下，一些終端廠商已啟用Google的Android（安卓）操作系統意欲追趕蘋果，Google甚至收購了摩托羅拉的手機業務展開了與蘋果公司的正面交鋒，然而，這場較量對于現階段的蘋果并不會構成威脅。

首先蘋果已經有了先發優勢，聚合了一批有價值的手機用戶和應用程序開發者，后進入者需要有足夠多的手機用戶和第三方應用程序開發商，才能啟動市場。而且手機用戶從一個平臺上轉移至另一個平臺是有成本的，就好比手機用戶開始用的是移動的網絡，后來想轉到聯通，這里面隱藏著巨大的轉換成本。

其次，蘋果和第三方，即內容提供商與應用程序開發商已經簽署了長久的排他性合作協議。合同期內，這些第三方不得再與別的手機廠商簽署類似的協議，再加上第三方已經跟蘋果的手機用戶發生了長久的連結關系，已經形成了固定的收益，后進入者在收益分成方面也就沒有了優勢。因此，只要連結了足夠多的手機用戶和應用程序開發商，并且是真正地將用戶與第三方連結起來，而不是簡單地追求第三方應用程序開發商和手機用戶的數量，別的廠商要想學習復制蘋果模式，就不容易成功。

由此可見，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。很多堪稱偉大的公司如耐克的虛擬經營、IBM的“輕舞飛揚”等，都是將新技術、新創意和新的商業模式完美結合的典范。因此，真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合，這一點，蘋果公司做到了。

當然，蘋果作為市場的引領者，同時也承擔了教育和培育市場的使命，大量用戶和應用程序開發商已不斷涌入，智能手機應用的生態環境也在逐步構建，這為后來者的進入省去不少的成本。因此，蘋果要想保持長久的競爭優勢仍然需要開發精品程序，以保證用戶的良好體驗，提升吸引力。另外一方面，蘋果也應培養用戶的使用習慣，提升消費者對智能手機、手機應用程序的使用習慣，擴大市場的占有份額。